|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Необходимые условия реализации программы реструктуризации предприятия |
Ручка "Помада". 
Крючки с поводками Mikado SSH Fudo "SB Chinu", №4BN, поводок 0,22 мм. Необходимые условия реализации программы реструктуризации предприятия Владимир Григорьевич Медынский, кандидат экономических наук, доцент; кафедра предпринимательства Института национальной и мировой экономики Государственного университета управления. Сегодня многие российские предприятия уже разработали программы финансового оздоровления. Типовая программа реформы предприятия разработана с целью его реструктуризации для успешной работы в условиях рыночной экономики. Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий: Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии. Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает». Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета. Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений. Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ. Прежде всего необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку: планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней. Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях). Российские предприятия только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности систем управленческого учета, решении связанного с ним комплекса задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания.
Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них. Последствия неправильно построенных отношений: возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам; риск возможного банкротства; психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях. Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций. Успешный опыт внедрения децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений внутриэкономического механизма эффекта не приносят, а наоборот, могут нанести непоправимый ущерб. В рамках фирмы подразделение может получить статус: бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат); хозрасчетного (при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций); центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций), при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств; филиала, имеющего расчетный счет в банке; полноценного дочернего предприятия, однако жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией. Основные ошибки при реформировании предприятий Очевидно, что риски при проведении реформы предприятий высоки. Вместе с тем необходимо отметить, что причины неудач чаще всего заключаются в нарушении технологии реформирования. Реструктуризацию можно уподобить игре в шахматы, а не игре в рулетку. Участники реструктуризации, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умений могут влиять на результат. Главное — избегать серьезных ошибок. Проект реструктуризации ожидает неудача, если: инициаторы проекта имеют недостаточно высокий должностной ранг; происходит излишняя концентрация внимания руководства предприятия на производственных вопросах; менеджеры находятся «в режиме ожидания», т. е. они не вовлекаются в сам процесс. Следует отметить, что традиционные методы работы консалтинговых фирм, построенные на формулировании идей, принципов, с акцентом на обучение и консультации не гарантируют успеха в реформировании предприятия. До 70% неудач при проведении реструктуризации вызваны «мягкими факторами» (мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства). Для того чтобы гарантировать успех проекта, необходимо формализовать процесс реформирования предприятия. Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации: Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе.
Это наиболее часто встречающаяся ошибка. Не получив эффекта в ходе совершенствования различных сторон деятельности предприятия, оно, как правило, все равно избегает радикальной перестройки. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых функций — наиболее безболезненный и безопасный путь. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены. Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Проведение реструктуризации вызывает значительные изменения в таких областях, как организационные структуры, системы управления и оценок. Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые — сворачивают деятельность при достижении первых успехов (начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса). Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия. Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи и тут же сталкивается с необходимостью реформирования сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения. Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу — вверх», оно всегда проводится «сверху — вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей. Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий.
Сохраняется различие между ЮЛ частного права и ЮЛ публичного права. К. первому виду относятся различные банковско-коммерческие, промышленные и другие структуры (организации), создаваемые частными лицами, которые на основании юридического акта определяют задачи организации, создают ее материальную базу. Их статус фиксируется нормами гражданского права и носит в основном диспозитивный характер. Соответственно они наделены общей правоспособностью, т.Pе. правом приобретать гражданские права и нести обязанности, как и правоспособные физические лица. Исключение, разумеется, составляют те права и обязанности, необходимым условием реализации которых являются природные свойства человека. К ЮЛ публичного права относятся государственные органы, государственные предприятия и организации, государство в целом. Они создаются на основе публично-правового акта, имеющего императивный характер. Им присущи публичная природа поставленных перед ними целей, наличие властных правомочий, особый характер членства. Наиболее заметные национальные особенности в классификации сводятся к следующему
1. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия
3. Анализ эффективности деятельности торгового предприятия
4. Статус Центрального банка и основы его деятельности
5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности на основе баланса предприятия ОАО "Новошип"
9. Оценка эффективности деятельности малого предприятия (на примере ООО "Новая техника")
10. Повышение эффективности работы предприятия путем его реорганизации (на примере ОАО "Горизонт")
11. Управление эффективностью деятельности предприятия на базе ООО "Навигатор"
12. Эффективность деятельности предприятия
13. Эффективность деятельности предприятия
14. Современные подходы к проблеме стимулирования эффективной деятельности персонала
15. Маркетинговая деятельность на основе технологий Интернет
16. Расчет эффективности деятельности туроператора
Каталка Glory "Утка" музыкальная (синяя). 
Доска чертежная Attache Selection, А3, 51x36,4 см. 
Доска пробковая для объявлений А3, 342x484 мм. 17. Разработка стратегических и оперативных мер по выводу предприятия из кризиса
20. О повышении эффективности деятельности государственного сектора науки
25. Анализ эффективности деятельности ОАО "Российские железные дороги"
26. Персонал предприятия и его структура
27. Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием
28. Разработка основных принципов бизнес-планирования предприятия
30. Эффективность деятельности методиста в профессиональном училище
31. Взаимосвязь организационной идентификации и эффективности деятельности руководителя
32. Анализ финансового состояния предприятия и его финансовой устойчивости
Настольная игра "Ответь за 5 секунд. Детская". 
Увлекательная настольная игра "Геометрика", новая версия. 
Цветные карандаши Color Peps, трехгранные, 24 цвета. 33. Бизнес-план торгового предприятия, фирмы; его значение и содержание
34. Повышение эффективности деятельности ГРЭС-4 г. Кашира
35. Предприятие и его организационные формы. Себестоимость продукции и виды затрат
37. Ценообразование на предприятиях питания. Его особенности в рыночных условиях
41. Внутрифирменное планирование на туристическом предприятии
42. Разработка и применение пакетов прикладных программ
43. Алгоритм разработки и реализации федеральных целевых программ по развитию проблемных регионов России
44. Проект по организации и планированию производства на предприятии лесного хозяйства
45. Анализ и планирование оптового оборота предприятия
46. Планирование сбытовой политики предприятия
47. Планирование на строительном предприятии
48. Налоговое планирование на малых предприятиях
Одеяло стеганое "Карапуз" толстое (цвет: белый). 
Набор овощей. 
Головоломка "Шар-лабиринт 100 шагов-мини". 49. Финансовое планирование в унитарных предприятиях
50. Планирование склада оптового предприятия
53. Доходы как финансовая основа хозяйственной деятельности торгового предприятия
57. Доходы как финансовая основа хозяйственной деятельности торгового предприятия
58. Малые предприятия. Правовые основы их деятельности
60. Бухгалтерская отчетность как основа оценки деятельности предприятия
61. Разработка эффективной системы энергоснабжения на основе ВИЭ
62. Центральный Банк РФ: его функции и роль. Правовая основа деятельности ЦБ РФ
Закаточная машинка «Лес». 
Игра со звонком "Путаница". 
Ступка с пестиком "Mayer & Boch", 250 мл. 65. Повышение эффективности финансовой деятельности предприятия ЗАО "ЧФМК"
66. Анализ показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия
68. Разработка СУБД "Оперативный учет производственной деятельности промышленного предприятия"
75. Развитие и поддержка эффективной инновационной деятельности на предприятии
78. Разработка эффективной структуры управления предприятия
79. Анализ имущественного положения предприятия и оценка эффективности использования его активов
Кольцедержатель "Дерево с оленем", малый, белый. 
Детский велосипед Jaguar трехколесный (цвет: розовый). 
Горшок дорожный и насадка на унитаз "HandyPotty" (лайм). 81. Анализ деятельности ДООО "МашСтрой" и разработка предложений по улучшению его работы
82. Анализ и оценка эффективности коммерческой деятельности розничного торгового предприятия "Орбита"
89. Разработка и экономическое обоснование направлений по повышению эффективности работы предприятия
90. Характеристика работы предприятия, его функциональная деятельность и особенности управления
91. Экономические основы производственной деятельности предприятия
92. Эффективность инновационной деятельности предприятия
93. Правовые и организационные основы деятельности паспортно-визовой службы органов внутренних дел РФ
95. Диагностика банкротства предприятия и разработка антикризисной программы (на примере ООО «Оптима»)
96. Симеон Полоцкий и его культурно-просветительская деятельность
Магнитный театр "Колобок". 
Компрессор для подкачки шин С-12. 
Карандаши цветные "Jumbo", трехгранные, 20 цветов + точилка. 97. Кирилло-Мефодьевское братство: программа его деятельности
98. Проектирование и разработка сетевых броузеров на основе теоретико-графовых моделей
99. Разработка методов определения эффективности торговых интернет систем
100. Разработка информационно-справочной системы "Характеристика предприятия" /Prolog/
Совок большой. 
