|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности? |
Ручка "Помада". 
Пакеты с замком "Extra зиплок" (гриппер), комплект 100 штук (150x200 мм). 
Браслет светоотражающий, самофиксирующийся, желтый. В.А. Гончарук, консультант по маркетингу и управлению Лет 8 назад консалтинг был относительно прост. Почти на любом предприятии изменение 2-х - 3-х главных функций в управлении давало чуть ли не стопроцентный прирост эффективности. Несколько лет после кризиса требовали уже более скрупулезной работы. Чтобы получить аналогичные результаты, стало необходимым отладить множество процедур, большинство из которых выполнялось, в принципе, правильно, но могло быть оптимизировано. Последние же годы вновь начинают напоминать докризисную эпоху. Хотя 80% проектов связано преимущественно с быстрым ростом компаний, оставшаяся часть направлена на ликвидацию последствий неудачного реинжиниринга бизнес-процессов, и требует кардинальных мер. Оставляя в стороне вопрос возможной некомпетентности или неподготовленности людей, проводящих реинжиниринг, попробуем разобраться в самом предмете. На рисунке показано деление предприятия по функциональным отделам, каждый из которых возглавляет руководитель (А, Б, и т.д.). Пунктиром отмечены процессы, которые имеют простую конфигурацию (процесс 1), смыкаются (процессы 2 и 3), разветвляются (процесс 4). В их реализации необязательно задействованы все отделы фирмы или в одной и той же последовательности. Идеи, поставленные во главу угла сторонниками данного подхода, примерно следующие: Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет организовать фирму или бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом ("революционное преобразование" по Хаммеру). Предприятие интересует не статичный, а динамичный результат, и бизнес-процесс, имеющий на выходе товар или услугу, позволяет его получать. "В наш век высоких технологий" бизнес-процесс превосходно поддается автоматизации, и в новом качестве может быть максимально эффективен. Под всеми тремя идеями можно подписываться не глядя. Но Революционные преобразования планируются и при оптимизации оргструктуры предприятия, разработке стратегий, концепции развития. Для этого необходимо желание и готовность заказчика, а реинжиниринг бизнес-процессов - всего лишь один из возможных методов. Никто и никогда не реформирует предприятие для достижения вчерашних показателей. Грамотный руководитель или консультант, применяя любые методики, старается строить динамически устойчивую фирму. И результат получает не абстрактный процесс, а люди, выполняющие определенные задачи. Бизнес-процессы необходимо автоматизировать, именно в их логике удобно ставить задачи программистам, но стоит ли удобство программирования объявлять первым приоритетом для предприятия? В "сухом остатке" идей реинжиниринга бизнес-процессов имеется одна относительно прогрессивная идея, впрочем, актуальная еще с 70-х годов, - это автоматизация предприятия. И одна важная идея отсутствует - причина, по которой бизнес-процессы могли бы работать. Их можно красиво нарисовать и даже жестко внедрить почти в задуманном виде, но ведь нас, кажется, интересовал динамичный результат? Динамику создают люди, принимая решения в изменившейся ситуации - внедряя и корректируя процессы по мере необходимости. Без людей любая управленческая схема нежизнеспособна.
И методисты реинжиниринга предлагают решение данной проблемы: вводом "хозяина" бизнес-процесса, управляющего его течением. Причины, по которым такой подход принимает заказчик, объяснимы. На обычном быстрорастущем предприятии ряд функций выполняется со сбоями, потоки информации местами прерываются, важные решения опаздывают. Отладить весь механизм часто представляется более сложным, чем "заткнуть дыру", назначив "хозяина" бизнес процесса, ответственного за стыковки между отделами. Почему это не работает, тоже понятно. Руководители отделов, освобожденные от ответственности за результат, благополучно занимаются "футболом", посылая "хозяина" процесса вместо себя договариваться со смежниками. А "хозяин", не имея возможности заставить работать не подчиняющихся ему руководителей, либо спускает все на тормозах, либо привлекает для решения вопроса директора предприятия. (Последний и оказывается в матричной структуре единственным реально ответственным). В проектных организациях, консалтинговых и рекламных фирмах матричная структура может быть эффективна. Эффективность достигается сохранением принципа единоначалия. Если всю власть (в т.ч. право распоряжаться бюджетом) по проекту отдать "хозяину", если все функциональные отделы в рамках установленных процедур и в заранее оговоренные сроки будут обязаны выполнять его заказы, то цели проекта будут достигнуты. Бизнес-процесс эффективно реализуется. Заметим, что в перечисленных отраслях проект является действительно автономным (т.е. его можно адекватно определить), и он малопредсказуем (т.е. неизвестно, какие ресурсы понадобятся для очередного проекта). Отсюда проектно-матричная структура как меньшее зло по сравнению с постоянной реорганизацией предприятия. В более предсказуемом бизнесе, связанном с производством и распределением товаров, а не услуг, эффективное управление бизнес-процессами также давно и успешно реализуется. "Хозяин" бизнес-процесса называется начальником дивизиона, а структура, в которой все это реализуется, дивизиональной. В этом случае "хозяин" также обладает всеми необходимыми полномочиями, единолично отвечает за результат и осуществляет взаимодействие с общими службами предприятия по заранее определенным процедурам с позиции заказчика. Под начальником дивизиона группируются все процессы, ориентированные на определенный рынок. Проблемы с внедрением процессного управления начинаются там, где понятия удобства автоматизации начинают смешивать с понятиями управления. Ведь мало кому приходит в голову управлять по статьям бухгалтерского баланса. Отчего же в товарной группе, ориентированной на единый рынок, вдруг назначать нескольких ответственных за товары, проводящих самостоятельную политику? Замена вертикального управления на горизонтальное в большинстве случаев невозможна, а их совмещение неоправданно. Достаточно проблем с определением количества и задач функциональных подразделений, чтобы добавлять к ним аналогичные с группировкой бизнес-процессов, которые еще и сконфигурированы гораздо сложнее (см. рис.) Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить "хозяев процессов" наряду с имеющимися начальниками отделов.
Чтобы заставить работать такого монстра, необходимо сохранить принцип единоначалия и четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы. Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит на большинстве фирм. Так что же, отказаться от идеи усиления горизонтальных связей, оптимизации и последующей автоматизации бизнес-процессов? Нет, конечно. Просто несколько по-другому расставить приоритеты, не принося в жертву моде работоспособность предприятия. В общем виде алгоритм реинжиниринга предприятия может быть следующим: Вначале оцениваются сильные и слабые стороны предприятия - его потенциал (который составляют, в первую очередь, идеи и люди, опыт и квалификация). По наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки. Затем для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования (возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком, производителем, законодателем мод, и т.д.). Выбираются наиболее приемлемые альтернативы и согласовываются между собой. Затем формулируются общие стратегические цели предприятия (которые могут охватывать разные рынки и отрасли) и цели бизнесов. Затем для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей (например, программа создания импортозамещающего продукта для захвата нового сегмента рынка, или программа развертывания региональных представительств с постепенным вытеснением независимых дилеров). Когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля). Затем по каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий, и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется. Бизнес-процессы корректируются (или выстраиваются совершенно по-новому) на стадии разработки структуры, когда становится ясным ее стратегическое предназначение. Степень "революционности" преобразований определяется принятыми стратегиями. А работоспособность бизнес-процессов обеспечивается, как это ни парадоксально, отсутствием у них "хозяев". Такое "крамольное" заявление необходимо поддержать аргументацией, поэтому рассмотрим сначала случай, когда "хозяин" у бизнес-процесса есть. И, допустим, фирма настолько проникнута "правильным" корпоративным духом, что, несмотря на многоначалие, вовремя и качественно делает свое дело. Тогда работа типичного менеджера по продукту выглядит примерно так: Он организует исследования рынка и определяет, каким образом должен развиваться продукт. Он формулирует задание дизайнерам на разработку внешнего вида продукта, конструкторам - на его потребительские качества, технологам - на состав, экологичность, себестоимость продукта. Он определяет для производства объем и график выпуска продукта. Вместе с рекламистами и маркетологами разрабатывает программу продвижения продукта (не забыв согласовать ее с коллегами по другим продуктам ассортимента).
В конце XX века возникло целое направление науки управления производством – менеджмента, которое получило название “реинжиниринг бизнес-процессов” или управление бизнес-процессами. Родоначальником этого направления считаются М.Хаммер, Д.Чампи, описавшие его основные принципы в книге “Реинжиниринг корпорации” (1993, 2001,2003). По мнению западных исследователей, основная проблема повышения эффективности работы корпораций – в изменении управления ими от функционального принципа (когда корпорация разбита на несколько иерархических пирамид подчинения – служба сбыта, основное производство, служба доставки и т.д.), к принципу управления бизнес-процессами, из которых состоит корпорация. Анализ предлагаемых западными исследователями решений показывает, что основной идеей и делократии, и реинжиниринга является перестройка организационно-трудовых отношений в организации. Службы корпорации, объединенные в бизнес-процесс, получают его в свою “собственность” и их вознаграждение точно увязывается с результатом работы бизнес-процесса – тем, насколько оказалось востребованными потребителями то, что корпорация производит в его рамках. Ю.Мухин вместо термина “бизнес-процесс” использует термин “Дело”, гораздо подробнее и глубже прорабатывая вопрос, как именно Дело должно передаваться в собственность тем, кто его производит
1. Роль кредита в организации оборотных средств предприятия
2. Организация маркетинга на предприятии ОАО "Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии"
4. Организация и планирование предприятий связи
5. Организация ремонтной службы предприятия
9. Организация документационного обеспечения предприятий сферы туризма
10. Организация учета на предприятии
11. Организация безопасности сети предприятия с использованием операционной системы Linux
12. Организация коммерческой деятельности предприятия на примере Рекламного Агентства ООО "Домино"
13. Организация маркетинга на предприятии
14. Организация работы торгового предприятия "Тройка"
15. Организация рекламной деятельности предприятия как инструмента коммуникационной политики
Набор "Скорая помощь". 
Фоторамка "Poster black" (70х100 см). 
Демонстрационные шахматы, магнитные. 17. Организация заработной платы предприятий туризма и гостиничного сервиса
18. Организация производственной системы предприятия на примере ЗАО "Колос"
19. Организация структуры управления предприятием
20. Организация труда на предприятии
21. Особенности организации управления на предприятии индустрии гостеприимства и туризма
25. Организация производства на предприятиях автомобильного транспорта
26. Организация механизированного обмена предприятий связи с автотранспортом
27. Денежные средства и организация расчетов на предприятиях
28. Организация финансового управления предприятием Детский сад № 19 "Пчелка"
29. Организация производства на предприятиях АПК
30. Организация управления на предприятии
32. Концепции стоимости, сохранения и наращения капитала. Функционально-стоимостной анализ
Конструктор металлический для уроков труда №2. 
Машина-каталка Ламбо "Розовая Принцесса". 
Точилка "Божья коровка", электрическая с контейнером (2 запасных лезвия EG-5009). 34. Налоговая ответственность предприятий /организаций/ за нарушение налогового законодательства
35. Организация заработной платы на предприятии
36. Организация корпоративной компьютерной сети в предприятии
37. Организация, планирование и управление автотранспортными предприятиями
42. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА
44. Организация рекламной работы в розничном торговом предприятии
45. Организация малого предприятия по производству домашних тапочек
47. Организация управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия
Универсальный бокс, средний (3 секции). 
Музыкальный мобиль Жирафики "Рыбки" (арт. 939489). 
Стиральный порошок Ушастый нянь, 4500 г. 50. Организация предприятия по производству паркета
57. Особенности организации работы ресторанов в предприятиях гостиничного хозяйства
58. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ БЫТОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. Билеты за первый семестр 2001 года.
59. Организация управления на частном предприятии
60. Организация управления предприятием
61. Реинжиниринг бизнес-процессов
64. Проблемы налогообложения прибыли предприятий и организаций в современных условиях
Горка детская большая (2 м). 
Машинка детская с полиуретановыми колесами "Бибикар-лягушонок", синий. 
Брелок "FIFA 2018. Забивака Фристайл! 3D". 65. Организация складского хозяйства на предприятии
66. Организация рекламной деятельности на предприятиях гостиничного комплекса
67. Организация учета и анализ оплаты труда на предприятии
68. Налог на прибыль предприятий и организаций
69. Организация финансового планирования на предприятии
73. Организация деятельности предприятия
74. Организация управления предприятием
75. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии
76. Концепция управления человеческими ресурсами в организации
77. Организация деятельности предприятия
78. Особенности порядка признания несостоятельности (банкротства) предприятий и организаций
79. Организация службы внутреннего контроля на предприятии
80. Организация и технология документационного обеспечения на конкретном предприятии
Горка детская большая (2 м). Машинка детская с полиуретановыми колесами "Бибикар-лягушонок", синий. Брелок "FIFA 2018. Забивака Фристайл! 3D". 81. Особенности организации управленческого учета на предприятии
82. Организация финансовой службы на крупных и средних предприятиях
84. Порядок организации финансов в унитарных предприятиях, основанных на праве оперативного управления
85. Организация бухгалтерского учета на предприятии
89. Реорганизация сельскохозяйственных предприятий и организаций
90. Организация кормовой базы на сельскохозяйственных предприятиях и основные формы кормообеспечения
91. Организация аудита государственных и муниципальных предприятий
92. Организация бухгалтерского учета на малом предприятии
93. Организация бухгалтерского учета на предприятии
94. Организация бухгалтерского учета на предприятии
95. Организация бухгалтерского учета на предприятии нефтегазодобывающей промышленности
96. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Составление промежуточного баланса предприятия
Игровой набор "Мультифункциональный грузовик с мини-бульдозером и запчастями". 
Доска пробковая, с деревянной рамой, 90x60 см. 
Клей-карандаш Kores, 20 г, 4 штуки. 97. Организация бухгалтерского учета на сельскохозяйственных предприятиях
98. Организация внутреннего аудита на предприятии
99. Организация внутреннего контроля сбыта готовой продукции на предприятии ОАО "Оникс"
