|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Маркетинг, товароведение, реклама
Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочки поставок |
Брелок LED "Лампочка" классическая. 
Фонарь садовый «Тюльпан». Реферат на тему: «ВНУТРЕННЯЯ ОПТИМИЗАЦИЯ КАК РЕЗЕРВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК» Введение Термин «цепочка поставок» чаще всего ассоциируется с понятием «логистика». В свою очередь, современный рынок логистических услуг практически сводится к транспортной и складской логистике, при этом речь идет об аутсорсинге подобных услуг. Именно данное направление способно привлечь серьезные инвестиции, и поэтому его скрупулезно исследуют и анализируют эксперты. Анализировать причины возникновения проблем внутренней логистики (закупочной, производственной и сбытовой) и находить пути их решения предприятию приходится самому, причем делать это необходимо с наименьшими затратами и потерями, а также в кратчайшие сроки. В целях повышения эффективности поиска решений в крупных международных компаниях в свое время был внедрен стандарт совместного планирования, прогнозирования и восполнения запасов (Collabora ive Pla i g, Forecas i g a d Reple ishme , CPFR), призванный придать усилиям по управлению организацией новую, более современную форму. При этом предполагалось, что содержание и результативность этих усилий также изменятся в лучшую сторону. Отдельным представителям крупного и очень крупного бизнеса удалось добиться ощутимых результатов. Что касается малого и среднего бизнеса, то компании, работающие в данном сегменте, ничего принципиально нового в CPFR не увидели и восприняли его как очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном) по-прежнему оставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их разрешению. Однако жизнь не стоит на месте, и возникла новая концепция – аутсорсинг бизнес-процессов (Busi ess Process Ou sourci g, BPO). Идея понятна: если не получилось наладить координацию процессов в полном объеме, то нужно попытаться сделать это по частям. Появились BPOуслуги в области финансов, обслуживания клиентов, управления кадрами и т.д., в том числе в сфере цепочек поставок. То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу «совместности» (сollabora ive), особенно не огорчило ни провайдеров, ни потенциальных потребителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип носил больше декларативный характер, в лучшем случае для целей его реализации выделяли одного-двух специалистов по планированию, обладавших весьма ограниченными полномочиями. BPO предлагает некую альтернативу принципу «системной интеграции» (для которой характерны необъятный функционал и значительные временные и финансовые затраты), что представляет безусловный интерес, особенно для малого и среднего бизнеса. В сущности, ничего нового не произошло – противопоставление тотальной и частичной («лоскутной», «кусочной») автоматизации, зародившееся в 1970-х гг., имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинально изменилась ситуация с компьютеризацией рабочих мест, расширилась практика оптимизации бизнес-процессов (особенно в последние годы), это внушает определенный оптимизм относительно успеха внедрения принципов аутсорсинга. В особенности это касается Supply Chai BPO, т.е. аутсорсинга бизнеспроцессов по управлению цепочкой поставок.
Актуальность аутсорсинга в данной сфере обусловлена двумя обстоятельствами: во-первых, именно цепочка поставок, как известно, является материальным отражением всего бизнес-цикла предприятия, во-вторых, существует определенный дисбаланс: внутренние звенья цепочки обычно менее развиты, чем внешние. Проблемы и пути их решения Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину, простит себе, если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и не совсем так, как этого хотелось. Однако если эту же операцию будет выполнять специалист из сервисной компании, ему вряд ли простят подобную ошибку. Правда, и специалист в этом случае заранее выяснит, куда нужно забить гвоздь, и гвоздь возьмет покрепче, а молоток поудобнее. То же самое происходит, когда предприятие в первом случае осуществляет перемещение готовой продукции на собственной территории и своим транспортом, а во втором – вывозит ее за пределы своей территории, пользуясь услугами транспортной компании. Перевозчик не только потребует надлежащего оформления документации и гарантии оплаты, но и проследит, чтобы транспорт не простаивал дольше оговоренного срока (когда товар не готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоответствии товара отгрузочным документам и речи быть не может. При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и ответственности их участников совершенно иной. Это относится ко всем звеньям цепочки поставок. Причем волны возмущения (в прямом и переносном смысле) идут в обоих направлениях – от закупок через производство к сбыту и от сбыта через производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины, вызывающие подобную реакцию. На первые (нехватка сырья или изменение цен на него, появление нового конкурента или нового типа товара) предприятие влиять не может. Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества сырья и готовой продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных и складских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и нехватка адекватного инструментария. Последние две причины «пробуксовки» внутренней части цепочки поставок требуют особого рассмотрения. Несовершенство бизнес-процессов Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютно совершенного в природе не существует, вполне можно применить и к процессу внутреннего взаимодействия на предприятии. По сути, бизнес-процесс – это тот же технологический процесс, только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, а вспомогательная услуга для внутреннего потребления. Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах: количественном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либо недоработаны или не отлажены. К примеру, процесс балансировки планов «сверху» и «снизу» в явном виде отсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат, до боли знакомая каждому менеджеру картина: выяснение, почему план (например, отгрузок продукции) не был выполнен, ведь все знали, как это жизненно необходимо для предприятия, что склады переполнены, нечем платить, компания теряет свои позиции на рынке и т.д
. При этом линейный персонал как считал, что план был нереальным, так и продолжает считать, а топ-менеджмент, видя такое отношение, пытается решить проблему с помощью традиционных методов воздействия на сотрудников вплоть до увольнения особо упрямствующих. Между тем внедрение бизнес-процесса по балансировке планов «сверху» и «снизу» позволило бы разорвать этот порочный круг и существенно повысить качество самого плана и вероятность его выполнения. А вот пример качественного несовершенства: подан контейнер под загрузку, но финансовая служба блокирует ее, указывая на слишком большую дебиторскую задолженность клиента. В данном случае бизнес-процесс отгрузки существует, однако четко не определено, кто и когда должен проверять стоп-лист. Все валят друг на друга, страсти кипят, отгрузка срывается, клиент в гневе, начальство хватается за голову При наличии четкого, доведенного до каждого регламента процесса вероятность такого развития событий была бы минимальной. Чаще встречается не столь радикальный вариант: отгрузка началась, но заказ не укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвидели такую ситуацию и клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако замена не была подтверждена должным образом. На предприятии этот момент недоглядели и согласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с учетом предложенных изменений, а клиент в это время ждет товар, который он заказывал с самого начала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в момент загрузки, клиент не соглашается с предлагаемой заменой, сама загрузка затягивается, приемка контейнеров других клиентов сдвигается, кто-то из них не выдерживает и переносит подачу контейнера на следующий день. Такая цепная реакция. Не столько цепочка поставок, сколько цепочка непоставок. Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходима система управления бизнеспроцессами. Поддержание в актуальном состоянии перечня бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и выполнении – залог повышения производительности системы управления предприятием в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этом направлении значительно повышают готовность предприятия воспользоваться BPOуслугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкой поставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать / оптимизировать бизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности либо когда предлагается бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов, разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и сопровождению). Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны понимать, что при оказании / получении BPO-услуги следует четко обозначить и соблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение других процессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения клиента по этому поводу поставят крест на заказе BPO-услуги. Таким образом, совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву для аутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никак не связанных.
При проведении экономического анализа за длительный период его результаты оформляют в виде докладной или объяснительной записки, справки, заключения, приказа и т.Pп., состоящих из двух частей: выводов и предложений. В выводах дается общая оценка степени выполнения планов и динамики хозяйствования, отмечаются положительные и отрицательные моменты в работе, их причины, указываются пути и возможности улучшения хозяйственной деятельности. Предложения основываются на результатах анализа и содержат комплекс конкретных мер, направленных на выявление резервов повышения эффективности хозяйствования. 22.PАнализ имущественного положения организации и оценка эффективности использования ее активов Одно из приоритетных направлений в оценке финансового состояния анализ имущественного положения организации и выявление возможностей приумножения капитала, способности обеспечивать неуклонный рост прибыли и расплачиваться своевременно по своим обязательствам (долгам). Цель анализа состава, динамики и структуры активов организации состоит в оценке тенденций изменения структуры и разработке организационно-экономических механизмов повышения качества их использования
1. Резервы повышения эффективности инновационной деятельности промышленных предприятий
3. Внутренние факторы повышения эффективности производства в крестьянско-фермерских хозяйствах региона
4. Резервы повышения экономической эффективности свекольного производства
5. Применение ЭВМ для повышения эффективности работы штаба ГО РАТАП
9. Повышение эффективности финансово-экономической деятельности предприятия ЗАО
10. Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций
11. Этикет руководителя как средство повышения эффективности руководства
13. Повышение эффективности сельскохозяйственного производства
14. Повышение эффективности производства в реорганизованном
Пенал-книжка для начальной школы "Ever After High", 21x14 см. 
Набор инструментов. 17. Повышение эффективности предприятий путем размещения их в оффшорных зонах
19. Методы повышения эффективности рекламы
20. Аттестация как фактор повышения эффективности труда социальных работников
26. Пути повышения эффективности молочного скотоводства
27. Применение ЭВМ для повышения эффективности работы штаба ГО РИТАП.
29. Повышение эффективности механической обработки за счет выбора рациональных условий
30. Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности
31. Инфраструктура кредитования в России: возможности повышения эффективности кредитного процесса
32. Основные направления повышения эффективности производства и реализации молока
Развивающая игра с карточками "Изучаем время". 
Рюкзак универсальный с отделением для ноутбука "Омега", розовый, 32 литра, 49x35x18 см. 
Кастрюля со стеклянной крышкой, 4 л. 33. Повышение эффективности предприятия лесной отрасли на примере Слюдянского лесхоза
34. Повышение эффективности производства картофеля
36. Пути повышения эффективности реализации сельскохозяйственной продукции
37. Факторы, определяющие повышение эффективности лесопромышленного комплекса
41. Анализ комплекса маркетинга как средство повышения эффективности работы предприятия
44. Повышение эффективности работы торгового предпрития "Алиса у берёзки"
46. Возможности и пути повышения эффективности логистических систем
48. Мероприятия по повышению эффективности работы службы занятости населения в Челябинске
Планшетик "Умный светофор". 
Пеленка непромокаемая "Наша мама" детская (70х100 см). 
Микрофон "Пой со мной! Песенки Владимира Шаинского". 49. Методика повышения эффективности управления холдингом
57. Дифференцированное обучение как средство повышения эффективности урока
58. Аэродинамические способы повышения эффективности систем пылеулавливания в химической промышленности
59. Повышение эффективности процессов обжима трубчатых заготовок давлением импульсного магнитного поля
60. Методы оценки мер по повышению эффективности функционирования грузоперевозок
63. Повышение эффективности потребления энергии жилыми и общественными зданиями
64. Повышение эффективности тактической подготовки юных футболистов
Подушка для младенца "Selby". 
Комплект детского постельного белья "Хоккей". 
Фоторамка "Poster yellow" (70х100 см). 73. Повышение эффективности деятельности ООО "ЛИКТОР" за счёт применения системы дисконта
74. Повышение эффективности использования основных фондов в РУП ГЗСМ "Гомсельмаш"
75. Повышение эффективности организации ремонтных работ в условиях шахты Комсомолец
76. Повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности УП "МПОВТ"
77. Повышение эффективности управления основным капиталом предприятия ОАО "КБ Сухой"
78. Разработка и экономическое обоснование направлений по повышению эффективности работы предприятия
79. Разработка мероприятий по повышению эффективности МУП "Жилищно-коммунальное хозяйство г. Невьянска"
80. Технико-экономические мероприятия по повышению эффективности работы ремонтного хозяйства СП "Фребор"
Детский трехколесный велосипед Jaguar (цвет: красный). 
Багетная рама "Agata" (цвет: бежевый), 40x50 см. 
Заварочный чайник "Mayer & Boch", 1,25 л. 81. Экономико-статистический анализ и выявление резервов повышения рентабельности
82. Проектирование повышения эффективности производственной структуры предприятия
83. Экономическая эффективность использования земли и резервы ее повышения
84. Пути повышения экономической эффективности в коммерческой эксплуатации международных авиалиний
85. Роль внешней торговли в экономике России: пути повышения ее экономической эффективности
89. Рынок корпоративных облигаций и основные направления повышения его эффективности
90. Пути повышения экономической эффективности производства в современный период
91. Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать
92. Оптимизация логистических цепочек компаний
93. Планирование повышения социально-экономической эффективности банковской деятельности
95. Повышение экономической эффективности животноводства
Форма для выпечки хлеба, круглая, средняя. 
Игра настольная развивающая "Весёлая ферма". 
Тонкие смываемые фломастеры "Супер чисто", 8 штук. 97. Анализ производительности труда и резервы ее повышения
Совок большой. 
Портфель "Attache", A4, серый. 
