|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Анализ управленческих решений |
Ручка "Шприц", желтая. 
Фонарь желаний бумажный, оранжевый. 
Коврик для запекания, силиконовый "Пекарь". В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа , когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов . Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения , в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , конфликта . Рассмотрим каждый из этих случаев . 1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации : а) Имеется два возможных варианта: =2 В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь следующая : определяется критерий по которому будет делаться выбор ; методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору . Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они подразделяются на две группы : методы основанные на дисконтированных оценках ; методы, основанные на учетных оценках . Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,.,F прогно коэфициент дисконтирования зируемый денежный поток по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле : Pi = Fi / ( 1 r ) I r- коэффициент дисконтирования. Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал . Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) : рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ; оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ; устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r ; определяются элементы приведенного потока , Pi ; рассчитывается чистый приведенный эффект ( PV ) по формуле: E Pi – IC сравниваются значения PV; предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший PV ( отрицательное значение PV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ) .
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае такова : рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ; оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ; выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции . б) Число альтернативных вариантов больше двух. > 2 Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть задачи состоит в следующем . Имеется пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,.,а ) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,.,bk ), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства , bj - объем потребления j - го пункта потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая “закрытая задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления равны . Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции . Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета ” . Итак необходимо решить следующую задачу : E Cg Xg -> mi Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0 Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и переменных , значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию . Таким образом машинная имитация - это эксперимент , но не в реальных , а в искусственных условиях . По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев . 2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. Такая ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5); предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Последовательность действий аналитика в этом случае такова: прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,., ; каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем Е рк = 1 выбирается критерий (например максимизация математического ожидания прибыли ) ; выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию . Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей Проект А Проект В Прибыль Вероятность Прибыль Вероятность 3000 0. 10 2000 0 . 10 3500 0 . 20 3000 0 . 20 4000 0 . 40 4000 0 . 35 4500 0 . 20 5000 0 . 25 5000 0 . 10 8000 0 . 10 Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно : ( Да ) = 0 . 10 3000 . 0 . 10 5000 = 4000 ( Дб ) = 0 . 10 2000 . 0 . 10 8000 = 4250 аким образом проект Б более предпочтителен. Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) . В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере . Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов: Постоянные расходы Операционный доход на единицу продукции Станок М1 15000 20 Станок М2 21000 24 Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов: Этат 1 . Определение цели . В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли . Этап 2.Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом , принимающим решение) Управляющий может выбрать один из двух вариантов: а1= { покупка станка М1 } а2= { покупка станка М2 } Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ). Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом : х1= 1200 единиц с вероятностью 0 . 4 х2= 2000 единиц с вероятностью 0 . 6 Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода : ( Да ) = 9000 0 . 4 25000 0 . 6 = 18600 ( Дб ) = 7800 0 . 4 27000 0 . 6 = 19320 Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен . 3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том , что невозможно оценить вероятности исходов . Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии : максимин ( максимизация минимальной прибыли ) минимакс ( минимизация максимальных потерь ) максимакс ( максимизация максимальной прибыли ) и др. 4.
Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа
1. Управленческие решения: сущность, требования, механизм разработки, этапы и процедуры принятия
2. Методы принятия управленческих решений для конкретной проблемы
4. Разработка управленческих решений
5. Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений
9. Разработка управленческих решений
11. Методы анализа управленческих решений
13. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений
15. Анализ влияния внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений
16. Анализ отклонений в системе бюджетирования как база для принятия управленческих решений
Шкатулка музыкальная "Балерина и звездное небо". 
Подставка для сортировки писем и бумаг "Germanium", черная. 
Датчик протечки воды "Сирена AL-150", напольный 90 дБ, батарейка в комплекте. 18. Методы проведения экспертиз при разработке управленческих решений
19. Основные этапы разработки и реализации управленческого решения
20. Процесс и среда разработки управленческого решения
21. Разработка и принятие управленческих решений
26. Принятие управленческих решений
27. Принятие управленческих решений
28. Концепция принятия управленческого решения в современной литературе
29. Классификация управленческих решений
30. Технология процесса принятия и реализации управленческих решений
31. Управленческие решения в аспектах современного менеджмента
32. Содержание и формы управленческих решений
Блюдо для блинов "Кулинарный мир", 19,5x23x3 см. 
Ящик для игрушек "Профи Kids", 15 л. 
Тетрадь на резинке "Elements", А5, 120 листов, клетка, синяя. 33. Факторы эффективности управленческих решений
34. Технология принятия управленческого решения
35. Исследование и проектирование управленческих решений
36. Методы принятия управленческого решения
37. Процесс принятия управленческих решений в менеджменте
41. Патологии организаций и управленческих решений
42. Функциональная организация процессов принятия управленческих решений
44. Комплексное изучение социальных групп. (Как основа для принятия управленческих решений)
45. Бухгалтерский учет как источник данных для принятия управленческих решений
46. Анализ и решение проблемы переноса энергии волнами электромагнитного поля
47. Коллективные методы принятия управленческих решений
Магнитная игра для путешествий "Волшебный лес". 
Папка для тетрадей "Кошечка", А4. 
Гибкий трек "Большое путешествие", 317 деталей. 49. Принятие управленческих решений
50. Акмеологические особенности оптимизации управленческих решений
51. Информационной подготовки краткосрочных и долгосрочных управленческих решений
52. Использование нормативного метода при принятии управленческого решения
53. Качество и эффективность управленческих решений
57. Обоснование управленческих решений на предприятии
58. Организационный механизм принятия управленческих решений
59. Организация и контроль выполнения управленческих решений на предприятии
60. Особенности принятия управленческих решений
61. Принятие управленческих решений в ООО "Трест СКМ"
62. Принятие управленческих решений на примере фирмы "Тойота"
63. Принятие управленческого решения о замене оборудования
64. Проект управленческого решения по созданию благоприятных социальных отношений в трудовом коллективе
Игра настольная развивающая "Весёлый транспорт". 
Специально для девочек. 
Защитный барьер для детской кровати "Polini kids", белый. 65. Процесс принятия управленческого решения
66. Процесс управления и управленческие решения
67. Советская школа выработки управленческих решений
68. Техника принятия управленческого решения
69. Технология принятия управленческих решений
73. Управленческое решение как системный инструмент
74. Функция планирования в менеджменте. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
75. Выработка и принятие управленческих решений
76. Принятие управленческого решения по применению метода Assessment Center для оценки персонала
77. Деятельность международных организаций ООН в решении глобальной продовольственной проблемы
78. Профессионализм политолога: анализ, принятие решений, управление событиями
79. Анализ финансового решения
Подушка для автокресел, детская "Roxy". 
Кабриолет "Нимфа". 
Охлаждающие камни для виски. 81. К проблеме разработки психолингвистической модели синхронного перевода
82. Анализ прикладного программного обеспечения, используемого для разработки бизнес–плана
84. Пример выполнения магнитного анализа электромагнитного привода в Ansys 6.1.
85. Анализ и оценка актива и пассива бухгалтерского баланса на примере конкретного предприятия
89. Анализ и проектирование системы мотивации деятельности на предприятии (на примере ООО "Пять звезд")
91. Анализ уровня организации молодежного досуга в сельской местности (на примере РОМЦ отдела культуры)
92. Проблема занятости студентов на примере студентов дневного отделения
94. Проблемы занятости населения на примере Ростовской области
95. Разработка и анализ управленческой системы на примере ОАО "Salsa"
96. Системный анализ и проблемы принятия решений
Набор для раскрашивания рюкзака "Disney. Тачки". 
Папка для тетрадей "Калейдоскоп", А3. 
Фоторамка "Poster gold" (40х60 см). 97. Управленческие ситуации и методы их решения
98. Решение управленческих задач
99. Методологические проблемы описания коммуникативных сигналов у птиц: попытка решения
100. Взаимосвязь управленческого и финансового анализа
