|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии |
Фонарь желаний бумажный, оранжевый. 
Наклейки для поощрения "Смайлики 2". 
Коврик для запекания, силиконовый "Пекарь". Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии Вячеслав Соколов Каждая из компаний, о которых рассказано ниже, в свое время сделала достаточно большие изменения в характере своей корпоративной стратегии. Причем сделала их не случайно. Эти изменения - результат тщательно продуманных стратегических разработок, которые определяли, как корпорация будет использовать свои активы и топ-характеристики для создания и поддержания конкурентного преимущества, а также формировали общее направление развития ее деятельности. Обычно такие изменения, порождаемые весьма существенной модификацией окружающей среды, как правило, заставляют менеджеров задуматься о целесообразности сохранения прежнего курса развития и о смене стратегии. Приведу несколько примеров. Vodafo e Group Plc, крупнейшая компания Великобритании, выпускающая сотовые телефоны, стремясь к более широкому охвату рынка, приобрела компанию Air ouch Commu ica io s из Сан-Франциско. Эта объединенная структура предложила сотрудничество фирме Ma esma (Германия) в создании сети мобильной связи, охватывающей всю Европу. В настоящее время в США такая сеть создана, и хотя она еще не очень широка, но уже сопоставима по размерам с сетями основных конкурентов. Sears, Roebuck & Compa y, американская структура, занимающаяся розничной торговлей, начала сокращать число видов деятельности, которыми она занималась. Недавно она продала сеть магазинов Par s America и несколько структур, связанных с продажами автомобильных запасных частей, а также 81% акций сети мебельных магазинов HomeLife. Real e works, I c., занимающаяся популяризацией использования аудио- и видеооборудования, работающего в режиме реального времени в интернете, за $30 млн. продала Microsof ; 10% своих неголосующих акций и за такую же сумму лицензировала ей свою "потоковую" технологию. И теперь компания Microsof : имеет право встраивать программное обеспечение Real e works в I er e Explorer и может не заниматься разработкой технологии, периферийной с точки зрения ее интересов, а Real e works получила средства для совершенствования своего программного обеспечения. С ростом числа потребителей, использующих ее технологию в I er e Explorer, она может установить отраслевой стандарт для отправки аудио- и видеоматериалов через интернет. McDo ald's купила три сети предприятий, не связанных напрямую с производством гамбургеров: Chipol e Grill (сеть закусочных и баров в штате Колорадо, предлагающих буррито и пирожки тако), Aroma (лондонскую сеть из 23 магазинов-кофеен) и Do a o's Pizza (сеть ресторанов-пиццерий в районе города Колумбус, административном центре штата Огайо). За счет географического расширения McDo ald's получила возможность использовать в своих целях уже имеющиеся топ-характеристики, связанные с недвижимостью, ресторанными операциями, маркетингом и глобальной инфраструктурой поставок продукции. В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц.
Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и топ-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации? Сейчас немного поговорим о корпоративной стратегии. Будут определены, во-первых, границы корпоративной стратегии и показаны ее ключевые составляющие, что позволит построить логику корпоративной диверсификации. Во-вторых, будет рассмотрено, почему диверсификация обладает потенциалом, позволяющим создавать экономическую ценность, и почему нередко этот потенциал при реализации приводит не к наращиванию ценности, а к ее разрушению. В-третьих, будут проанализированы основные координаты (продукция и рынок, географический и вертикальный охваты) масштаба действий корпорации. В-четвертых, будет рассмотрена концепция связанности (она показывает, как бизнес-единицы корпорации соотнесены и согласованы друг с другом), а также различные способы, обеспечивающие эту связанность. И под конец будут проанализированы методы, позволяющие изменить масштабы деятельности корпорации. Область действий корпоративной стратегии Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую: Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься. Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой. Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации. При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, I el специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как Ge eral Elec ric развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках. Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась: например, Carrefour развернула деятельность на американском рынке, а Wal-Mar агрессивно осваивает европейский рынок. В свою очередь, координата вертикального охвата рынка показывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие нет. Например, Ge eral Mo ors в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как McKesso HBOC обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли.
Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование. При определении степени связанности менеджеры центрального звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость топ-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, Hewle -Packard в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит! К тому же, как правило, в конце концов компании перерастают эту стратегию. Так и Hewle -Packard: сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок. Другая основа связанности - общие ресурсы и/или возможность легко передавать топ-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными - от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые топ-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно имитировать, и они долго не теряют своей ценности. Изменяющиеся масштабы Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и топ-характеристик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке. Тем более, что при реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом организационные: при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и топ-характеристик других единиц организации; при слияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки; при создании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом. Корпорации могут сократить масштабы деятельности, если станет ясно, что какой-то из видов бизнеса не соответствует их будущей стратегии. При этом приходится решать, как правило, одну-единственную проблему: каким образом при изъятии капиталовложений получить их максимальный возврат? Обычно используют один из пяти существующих методов изъятия: продажа в виде действующего бизнеса, выкуп контрольного пакета при помощи кредита (LBO - loveraged buyou ), передача части активов вновь образуемой дочерней структуре, "сбор урожая" и ликвидация. Изменение масштабов деятельности любой крупной корпорации - одна из важнейших новостей, как правило, сопровождаемая комментариями представителей внешних структур.
Оцените эффективность. В уже упоминавшемся конкурсе на лучшее использование Скайпа, в котором автор был одним из членов жюри, в более чем половине кейсов из практики (а их были сотни, из самых разных стран) упоминалась существенная экономия на телефонных расходах: от 30 до 80P% общих расходов компании на телефонную связь. Стоит заметить, что у Скайпа есть бесплатная функция в интернете бизнес-панель, которая позволяет видеть количество звонков корпоративных пользователей Скайпа, кто и куда звонил, сколько это стоило. Это очень удобно не только для контроля затрат на телефонную связь, но и, например, для управления интенсивностью работы отдела продаж, сотрудники которого активно звонят клиентам. Безопасность Скайпа и вообще онлайн-инструментов Корпоративные ИТ-службы часто не любят Скайп за то, что он легко и непринужденно пробивается через файерволлы и прочие средства защиты и не позволяет отслеживать содержание пересылаемых по нему сообщений, а его внутренние механизмы работы не раскрываются компанией Skype
2. Организация и управление при составлении бизнес-плана
3. Бизнес план на тему: Каким видом бизнеса вы хотели бы заниматься?
4. Органы государственного управления: понятие, виды и функции
5. Искусство управления изменениями в бизнес-менеджменте
11. Виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия
14. Концепция построения системы управления Московского представительства японской корпорации
16. Разработка стратегии бизнеса
Пенал-книжка для начальной школы "Ever After High", 21x14 см. 
Набор инструментов. 
Рюкзачок малый "Вспыш". 17. Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации
19. Управление гостиничным бизнесом в Казахстане
20. Основные концепции управления маркетингом
21. Маркетинг как концепция управления
25. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследования российской практики
26. Корпоративное управление и стоимость компании: ситуация в России
27. Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса
29. Процветание навечно: какую выбрать стратегию развития для своего бизнеса
30. Особенности реализации различными видами учреждений права оперативного управления
31. Общая концепция стратегического управления.
32. Стратегия развития корпоративных структур в России
Мельница для специй AK-7112K "Alpenkok", 16 см. 
Стул ученический регулируемый (рост 2-4, серый каркас). 
Магнитный календарь "Мой первый календарь". 33. Стратегия управления долгом города Москвы
34. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность
35. Бизнес-стратегии ведущих компаний мира
36. Применение принципов военных стратегий в современном бизнесе
42. Применение концепции альтернативных издержек в управлении финансами
44. Потребность в организационных данных: модель комплексного управления эффективностью бизнеса
45. Корпорация: языки управления бизнес-процессами. BPML
47. Проектирование корпоративных информационных систем и управление
Швабра "Бабочка". 
Рюмпочка. 
Ножницы "Explorer", 21,5 см. 49. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления
50. Методика формирования и развития практики корпоративного управления в средней компании
52. Применение бизнес-инжиниринга к задачам государственного управления
53. Общая концепция стратегического управления
57. Виды и методы государственного управления
58. Атрибутивная концепция и процесс разработки стратегии позиционирования имиджа компании
59. Концепции управления маркетингом
60. Маркетинг как концепция рыночного управления (на примере компании "Маршалл")
61. Оценка бизнеса и управление стоимостью компании
62. Система управления эффективностью продаж отдельных видов товаров
63. Разработка стратегии PR и рекламы в гостиничном бизнесе
64. Понятие стратегии международного маркетинга и её принципы в международном бизнесе
Смываемые фломастеры "Супер чисто", 12 штук. 
Кукла Нэни, в вязаном жакете. 
Стираемая карта "Моя Россия". 65. Инновационная стратегия в антикризисном управлении
66. Концепции "Lean production" в управлении офисом
67. Концепции управления персоналом
68. Концепция управления персоналом
69. Концепция управления Ф.Герцберга
73. Методы управления предприятиями в сфере гостиничного бизнеса
74. Оперативное управление выполнением стратегии организации
75. Организация корпоративного управления не примере СК "Сибакадемстрой"
76. Проблемы корпоративного управления в Украине на современном этапе развития
77. Разработка концепции управления и обоснование ее эффективности для предприятия ОАО "Комкон"
78. Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на предприятии
79. Региональная концепция бизнес-инкубирования
80. Стили управления. Концепции ситуационного менеджмента
Дорожная косметичка, 21x15x12 см, арт. 82630. 
Набор детской посуды "Домашние животные" (3 предмета). 
Тележка багажная ручная ТБР-02. 81. Стратегия и тактика управления организацией
82. Стратегия управления инновациями
83. Стратегия управления персоналом
84. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами
89. Формирование корпоративной культуры как фактор управления персоналом
90. Формирование финансовой стратегии предприятия малого бизнеса (на примере ООО "Синтез")
91. Бизнес–планирование как инструмент совершенствования управления в организациях здравоохранения
92. Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании
93. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры
94. Управление бизнес-процессами в производстве мебели
95. Психологический подход к проблеме управления бизнесом
96. Социальные аспекты развития корпоративного управления в Украине
Уничтожь меня! Уникальный блокнот для творческих людей. Смит К.
Лоток вертикальный, 3 отделения, черный. 
Пенал школьный "Pixie Crew" с силиконовой панелью для картинок (цветная клетка). 97. Управление качеством услуг в гостиничном бизнесе
98. Бизнес-план и управление проектами
99. Корпоративное управление капиталлом
