|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
The balanced scorecard (новые возможности для эффективного управления) |
Горшок торфяной для цветов. 
Фонарь желаний бумажный, оранжевый. 
Карабин, 6x60 мм. he bala ced scorecard (новые возможности для эффективного управления) На протяжении индустриального века главное конкурентное преимущество для организаций составляли технологии, заключенные в материальных активах, и эффект от масштабов производства. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступали финансовые показатели, такие как рентабельность привлеченного капитала (ROCE — Re ur o Capi al Employed), рентабельность активов (RO A — Re ur o o al Asse s) и рентабельность продукции (CRR — Cos o Reve ue ra e). С помощью данных коэффициентов руководители определяли наиболее эффективные направления деятельности и осуществляли перераспределение внутренних ресурсов с целью улучшения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентного преимущества за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя (Buildi g Cus omer-Focused Orga iza io ), и построение бизнеса, ориентированного на стратегию (Buildi g S ra egy-Focused Busi ess), являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. В информационный век в условиях жесточайшей рыночной конкуренции намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Тем не менее большинство систем оценки эффективности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Re aissa ce Worldwide и журналом «CFO» среди 200 крупнейших западных фирм, подчеркивает следующие недостатки традиционных систем оценки: Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% управляющих среднего звена и 5% сотрудников низшего уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% управляющих среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
Как показали результаты исследования, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях, ярким доказательством ущербности такого подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х годов понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению этого гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении финансовых показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что, естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочной перспективе. Вследствие того, что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox. Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании - они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х годов, с приходом нового руководства, поставившего во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, компании постепенно удалось частично восстановить свои позиции. Пример Xerox очень наглядно показывает непригодность традиционных систем стратегического управления, базирующихся на оценке исключительно финансовых показателей. Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система Bala ced Scorecard или BSC, как назвали ее авторы (1), которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра. BSC была создана в 1990 году, когда ряд консалтинговых фирм в США приступил к изучению вопроса эффективности управления, поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение, а также новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях. BSC основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов, поэтому она получила название «сбалансированной». BSC используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сведения сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Bala ced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Missio , Objec ives, S ra egies). Структура BALA CED SCORECARD Bala ced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций управляющие могут ответить на следующие важные вопросы: какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов); какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга); какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес-процессов); может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста); Концептуальная оболочка системы представлена на схеме 1. Проекция финансов Проекция финансов является одной из ключевых составляющих BSC. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и тому подобное. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции. Проекция маркетинга В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это первый шаг в построении инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performa ce drivers) и показатели, их оценивающие. Главным образом, основными драйверами, или двигателями, эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, их прибыльность, доля рынка в целевых сегментах и так далее. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposi io ), которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.
Например, перспективная система телекоммуникаций «Зеркало-КС», требуя затрат в 500 миллионов долларов (два узла и 40 тысяч одновременно работающих каналов), при тарифе в 25 центов за минуту связи окупается за пять лет. ГЛОНАСС также коммерциализуется. Все это Анатолий Савин изложил в своей работе «Системно-технический анализ возможностей сдерживания и ликвидации военных угроз» еще в 1999-м. Он вообще верит в будущее отечественных спутниковых группировок, возглавляя в Академии наук научный семинар «Роль глобальных информационно-управленческих систем в устойчивом развитии цивилизации». Ополченец сорок первого, ушедший добровольцем защищать Москву от натиска гитлеровцев, он человек информационного XXI века, человек будущего. Воздушно-космическая оборона с ГИУС фактически будет гражданской системой, выгодными предприятиями, которые в нужный момент могут переключаться на решение военных задач!P убежден Анатолий Иванович. По его словам, информационно-управляющие системы двойного назначения позволят центральной власти страны обрести совершенно новые возможности для управления Россией
1. Возможные подходы к оцениванию эффективности управления в регионе «назначенным» губернатором
2. Эффективное управление кредиторской задолженностью
3. ЦБС «Кунцево» Новая стратегия и новые возможности библиотечной деятельности
4. Оценка эффективности управления цехом
5. Применение теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом
12. Эффективное управление персоналом организации
13. Эффектные пигменты — новые возможности для упаковки
14. Новые возможности операционных систем
15. Новые возможности T-SQL в MS SQL Server 2005
16. Oracle9i. Обзор некоторых новых возможностей
Карандаши цветные "Jumbo", трехгранные, 12 цветов + точилка. 
Настольная игра "Паника в лаборатории". 
Набор лаков для ногтей, 8 штук, арт. Т11204. 17. Balanced Scorecard - взгляд в будущее
18. Роль современных информационных технологий в повышении эффективности управления
20. Критерии эффективности управления государственной собственностью
21. Office 2007: новые возможности
26. Критерии и показатели эффективности управления
27. Мероприятия по повышению эффективности управления предприятием ОАО "Птицефабрика Медновская"
28. Методы эффективного управления в организации
29. Организации и эффективное управление
30. Оценка эффективности управления персоналом
31. Оценки эффективности управления социально-экономическими образованиями
32. Процесс документального обеспечения в менеджменте и его роль для эффективного управления
Дневник школьный "Пробка", цвет обложки синий. 
Карандаши восковые, 24 цветов, выкручивающийся стержень. 
Полка для ванной (сиденье) (голубой). 34. Факторы повышения эффективности управления организацией
35. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом
36. Эффективное управление персоналом в организациях
37. Эффективное управление трудовыми ресурсами на предприятии
41. Мотивация труда работника как фактор эффективного управления персоналом
42. Влияние качества кадров на эффективность управления страной
43. Оценка и анализ эффективности управления финансовыми результатами
45. Реализация новых подходов в управлении бюджетом при формировании федерального бюджета 2006 года
47. Эффективное бюджетное управление: миф или новая реальность?
48. Финансовые возможности новых форм страхового бизнеса за рубежом
Тетрадь на резинке "Study Up", В5, 120 листов, клетка, оранжевая. 
Дорожная косметичка, 21x15x12 см, арт. 82629. 
Детский велосипед Jaguar трехколесный (цвет: розовый). 49. Эффективность государственного управления
51. Управление персоналом в системе эффективного менеджмента
52. Экономическая эффективность внедрения нового локомотива
58. Финансовые возможности новых форм страхового бизнеса за рубежом
59. Построение эффективной системы управления персоналом организации
60. Проблема производственных возможностей и эффективности экономики
61. Управление качеством и стандарты ISO 9000: мыльный пузырь или новая парадигма бизнеса
62. Диагностика финансовой деятельности предприятия и возможности управления ею
63. Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности
64. Построение эффективных систем управления документами на предприятиях нефтегазовой отрасли
Аппарат для приготовления домашнего творога и сыра "Нежное лакомство". 
Детское подвесное кресло Polini "Кокон" (цвет: голубой). 
Белый картон, А3, 100 листов. 66. Некоторые аспекты обеспечения эффективности работы системы управления базами данных
68. Возможные варианты по управлению дебиторской задолженностью с использованием информационных систем
69. Пути повышения эффективности стратегического управления в промышленности
73. Основные пути повышения эффективности государственного управления в регионе
75. Эффективность создания системы государственого и муниципального управления
76. Система управления эффективностью продаж отдельных видов товаров
78. Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием
79. Антикризисное управление как новая парадигма управления
Магнит для досок Hebel Maul 6166099, сферический, 10 штук. 
Набор из 2 мягких ракеток с мячом, арт. Т59921. 
Бумага для струйных принтеров "Lomond", 220 г/м, 50 листов, матовая, двухсторонняя, А4. 81. Методы управления персоналом. Обучение новичков
82. Моделирование эффективной организационной структуры управления на примере предприятия "КамаЗ"
83. Новые информационные технологии в документационном обеспечении управлении
84. Организационная культура как фактор эффективного социального управления
85. Процессный подход как эффективный инструмент управления предприятием
89. Управление персоналом в организации и его эффективность
90. Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа
92. Внедрение новых технологий. Управление персоналом на Российском предприятии
93. Автоматизация управления бюджетом и эффективностью бизнеса
94. Новые методы определения и расчета экономической эффективности инвестиций
95. Оценка эффективности деятельности малого предприятия (на примере ООО "Новая техника")
Набор кастрюль "Mayer & Boch" из нержавеющей стали (12 предметов). 
Сменный фильтр "Аквафор В-100-6" (4 штуки). 
Блюдо для блинов с крышкой "Весенняя свежесть", 23 см. 98. Эффективность координированного управления
99. Пути повышения экономической эффективности в коммерческой эксплуатации международных авиалиний
