![]() |
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
![]() |
Экономика и Финансы
Менеджмент (Теория управления и организации)
Оптимизация логистических цепочек компаний |
Игорь Карпачев, генеральный директор компании «i2 СНГ» Логистическая отрасль в России демонстрирует экспоненциальный рост, который находит свое отражение в организации крупными компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в развитии рынка логистических провайдеров. Логистика становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний, поэтому многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и создать добавленную стоимость в процессе движения товаров к конечным покупателям. Зачастую, понимая управление цепочками поставок (SCM, Supply Chai Ma ageme ) как утилитарную логистику (управление складом, транспортом), топ-менеджмент российских компаний распыляет ответственность за его реализацию между различными службами и департаментами. С другой стороны, не у всех высших менеджеров есть понимание того, что основной предпосылкой для внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Поэтому основной задачей российских компаний с точки зрения SCM концепции в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок. Звенья одной цепи Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. Термин SCM предложили в начале 1980-х годов американские компании i2 ech ologies и Ar hur A derse . При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок. Рассмотрим с точки зрения SCM функционирование крупного холдинга и основные звенья его цепи поставок. Прогнозирование спроса Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Это особенно важно для компаний из сектора ТНП, когда ассортиментная матрица выходит за тысячу наименований. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком). Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду.
Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах. Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок («эффект кнута»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Компании могут снизить негативное воздействие «кнута», обеспечив прозрачность информации о потребностях по всей цепочке поставок. Закупки Колебания спроса — не единственный источник неопределенности в цепи поставок. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком — наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, компании обычно создают резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы — это по сути замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков. К примеру, компания Dell, мировой производитель компьютеров, в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. При этом она стала отдавать предпочтение поставщикам, находящимся вблизи ее заводов, даже несмотря на то, что стоимость продаваемых ими деталей могла быть выше, чем у зарубежных поставщиков. Производство В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. oyo a снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. В оптимизации производства основная цель — на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования. Запасы Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация на I -рынке в начале 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. К примеру, компания Dell хранит большинство комплектующих на складах трех своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. К более габаритным комплектующим, например мониторам, применяется другой подход.
Вместо отгрузки на заводы Dell они направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить прежде всего их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами. Как оптимизировать? Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот. Как этого добиться и с чего начать? Для наглядности рассмотрим наиболее типичную ситуацию с эволюцией концепции SCM в российских компаниях. На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию. На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности. Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией.
Таким образом ваша корпорация становится возможным объектом для поглощения более крупной корпорацией. В Японии акционеры принимаются во внимание в последнюю очередь (по цепочке: компания — сотрудники — клиенты — банки — акционеры), поэтому здесь финансово-корпоративное мышление может быть гораздо более долгосрочным. В США директора часто перемещаются от одной корпорации к другой. После назначения на должность в очередную корпорацию директор должен показать, на что он способен. Затем директор уходит на другое место, и отдаленные последствия его действий могут проявиться только сейчас. То, что текучесть кадров в Японии гораздо меньше, чем в США, ведет к тому, что директор видит как краткосрочные результаты своих действий, так и более отдаленные. Директор в США должен обеспечивать быстрые результаты и предпринимать такие действия, которые приведут к немедленному росту стоимости акций. Инвестирование на более отдаленную перспективу — дело гораздо более сложное. Я однажды проводил собеседование с рядом крупных политиков и сенаторов в Вашингтоне
2. Оперативный финансовый анализ коммерческой организации и пути укрепления ее финансового состояния
3. Понятие, содержание и виды юридических лиц коммерческих организаций
4. Рекламная деятельность в коммерческих организациях
5. Система юридических лиц в рыночной экономике, коммерческие организации
9. Характеристика коммерческих организаций
10. Банкротство коммерческих организаций как способ прекращения юридических лиц
11. Сущность и функции финансов коммерческих организаций и предприятий
13. Бухгалтерский учет в коммерческих организациях
14. Банкротство коммерческих организаций
16. Оплата труда в коммерческих организациях с учетом применения тарифной ставки первого разряда
17. Основания и порядок ликвидации коммерческих организаций
18. Правовое положение коммерческих организаций
19. Преступления против интересов службы в коммерческих организациях
21. Ценовая политики коммерческой организации
25. Финансовое планирование в коммерческой организации
26. Финансы коммерческих организаций
27. Формирование прибыли коммерческой организации
29. Организация распределения продукции в логистической системе
30. Организация учета движения производственных запасов
31. Учет и анализ материально-производственных запасов организации
32. Организация коммерческой деятельности и пути ее совершенствования
34. Пути совершенствования учета производственных запасов
35. Учет, анализ и аудит материально-производственных запасов в организации (на примере ООО УК "Попат")
37. Организация коммерческой деятельности в России и пути ее улучшения
41. Организация кассовой работы в коммерческом банке
42. Проект организации бухгалтерского учета в условиях внутрихозяйственного коммерческого расчета
43. Бухгалтерский учет материально-производственных запасов
44. Производственная логистика. Логистика и интернет: вызовы электронной торговли
46. Организация текущего и капитального ремонтов скважин
47. Производственно-экономические проблемы оптимизации стратегии предприятия
48. Принципы и методы организации коммерческой деятельности
49. Организация коммерческой деятельности в России
50. Коммерческо-посреднические организации рынка (Coca-Cola )
51. Организация и управление производственным процессом
52. Организация и методика производственного обучения
53. Организация коммерческой деятельности на оптовой фирме
57. Состояние и пути совершенствования финансового менеджмента организации
58. Контроль в коммерческом банке и его организация
60. Аудит материалов инвентаризации и операции с производственными запасами
62. Анализ товарных запасов и товарооборачиваемости в оптовой торговле и в целом по торговой организации
63. Организация электронного документооборота в коммерческом банке
64. Организация внутреннего контроля в области хранения запасов
65. Учет производственных запасов
66. Анализ организации коммерческих банков
67. Сущность производственной организации и ее роль в обществе
68. Методы кредитования в российских коммерческих банках и пути улучшения кредитной политики
69. Организация деятельности коммерческого банка
73. Взаимоотношения Центрального банка РФ с коммерческими банками и другими кредитными организациями
74. Организация производственно-экономической деятельности сельскохозяйственного предприятия
76. Бухгалтерский учет, анализ и аудит материально-производственных запасов в ОАО "Орскнефтеоргсинтез"
77. Бюджетирование в производственной организации
78. Внутренний аудит материально–производственных запасов, их движение и использование
79. Материально-производственные запасы
81. Организация первичного учёта областного управления инкассации и пути его совершенствования
84. Синтетический и аналитический учет материально-производственных запасов сельском хозяйстве
85. Состояние организации первичного бухгалтерского учета ЗАО "ххх" и пути его совершенствования
89. Учет материально-производственных запасов
90. Учет материально-производственных запасов на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗагрегат"
91. Учет производственных запасов
92. Учет, анализ и аудит производственных запасов на примере транспортного предприятия
93. Бухгалтерские аспекты учета производственных запасов
94. Бухгалтерский учет и аудит производственных запасов предприятия
95. Анализ, учет и аудит производственных запасов
96. Аудит операций учёта материально-производственных запасов
97. Аудит производственных запасов и налога на добавленную стоимость