|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Особенности принятия управленческих решений |
Гуашь "Классика", 12 цветов. 
Ручка "Шприц", желтая. 
Фонарь садовый «Тюльпан». СодержаниеВведение 1. Уровни принятия управленческих решений 1.1 Классификация управленческих решений по уровням иерархии менеджмента 1.2 Децентрализация и факторы, влияющие на качество принимаемых решений 1.3 Уровни принятия решений линейными и функциональными руководителями различных уровней и подразделений фирмы 2. &quo ;Дерево критериев&quo ; 2.1 &quo ;Дерево критериев&quo ; как метод разработки и обоснования решений в менеджменте 2.2 Критерий как способ количественного измерения степени достижения цели 2.3 Построение &quo ;дерева критериев&quo ; для принятия решения Заключение Литература Введение Управленческое решение – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством решений во многом определяет эффективность ее функционирования. Решение может рассматриваться как определенный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему. Каждому действию лица, принимающего решения, предшествует решение о его целесообразности. Лицо, принимающее решение, взаимодействует с внешней средой, руководствуясь теми решениями, которые осознанно или неосознанно принял. Человек реализуется как личность, принимая и реализуя принятые решения. И, прежде всего, это относится к области менеджмента, где основным профессиональным умением является умение принять эффективное управленческое решение. Принятие управленческих решений осуществляется на различных уровнях иерархии и в соответствии с различными критериями выбора. На каждом уровне они имеют свои особенности, которые очень актуальны для любого предприятия. Знание этих особенностей помогает правильно определить какие решения какой уровень менеджеров должен определять. Целью данной работы является изучение особенностей принятия управленческих решений. В соответствии с поставленной целью решается ряд задач: 1. Рассмотрение уровней иерархии принятия управленческих решений. 2. Изучение совокупности критериев, влияющих на принятие управленческих решений. 1. Уровни принятия управленческих решений 1.1 Классификация управленческих решений по уровням иерархии менеджмента В организации принятие управленческих решений осуществляется на различных уровнях. Связано это, прежде всего, с тем, что в каждой организации существует иерархия менеджеров. Так, менеджеры по уровням иерархии подразделяются на руководителей высшего, среднего и низшего уровней. Соответственно выделяют управленческие решения менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев. Управлением бизнесом занимается относительно небольшая группа индивидов, несущих ответственность за общее управление и деятельность организации. Высшие менеджеры определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, средства массовой информации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, в то же время направляя основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними агентами.
Выполнение прямых операций такими менеджерами занимает минимум времени (впрочем, в небольших компаниях руководители непосредственно вовлечены в рабочий процесс). Менеджеры, исполняющие обязанности по управлению менеджерами, обычно считаются руководителями среднего звена (весьма многочисленная группа). Их основная функция - направление деятельности управленцев низшего звена в русло политики компании. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно держат руку на пульсе событий и, в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку или оказывают на них давление. Менеджеры менеджеров ответственны за формирование и бесперебойную связь коммуникационных линий, обеспечивающих беспрепятственную циркуляцию информации в организации. Именно они доводят до управленцев низшего звена ожидания руководства, а до менеджмента высшего звена информацию о реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего звена занимает взаимодействие с вышестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии. Некоторые менеджеры очень тесно и часто общаются с управленцами из других организаций, от которых они некоторым образом зависят. Менеджеров, выполняющих функции по управлению персоналом и прямые операции, иногда называют управленцами первого уровня или низшего звена; они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных, принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера (бригадиры) на производстве (супервайзеры), менеджеры отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением небольших компаний). 1.2 Децентрализация и факторы, влияющие на качество принимаемых решений Менеджеры высшего звена принимают решения в области таких функций менеджмента, как: планирование (определение сверхзадачи (миссии) бизнеса, основных целей бизнеса, перечня наиболее важных воздействий внешней среды, которые необходимо учитывать при планировании деятельности фирмы, стратегии и тактики для достижения поставленных целей); организация деятельности (разработка структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры, организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации, возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее); мотивация (формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы, методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества); контроль (определение способов измерения результатов деятельности, периодичности этих измерений, степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми, методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей, методов корректировки стратегий и тактики фирмы); При этом на многих предприятиях, где существуют различные уровни менеджеров, менеджеры высшего звена могут передавать ряд управленческих решений менеджерам более низких ступеней.
Это характерно для децентрализации управления. Децентрализация характеризуется тем, что процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Децентрализация требует такой организации деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой операционной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что: большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии; решения, принятые на низших уровнях более важны; различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые компании в структуре основной компанией. Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения – той обязанности, которая делает его руководителем.
Прибыль внутреннего оборота может входить в состав остатков в балансе, например, в состав продукции, которую торговый дом закупил у предприятий компании. Сложные случаи возникают, если прибыль внутреннего оборота входит в состав материалов, которые затем используются для производства продукции. Для того чтобы правильно исключить все влияние внутренних оборотов при консолидации бюджетов и отчетов, необходимо изучить особенности организации бизнеса компании и разработать методологию консолидации. Создание такого инструмента позволит оперативно и качественно готовить консолидированные бюджеты и отчеты для предоставления заинтересованным пользователям и принятия управленческих решений. 89.PСистема учета и отчетности на предприятии Важным элементом системы бюджетирования является подсистема учета и отчетности. Система отчетности является важнейшим источником информации для принятия управленческих решений, поэтому от того, как она организована, во многом зависит принятие решений. С точки зрения соответствия целям принятия основными свойствами системы учета являются объективность и соответствие структуры учета особенностям принятия решений
1. Билеты по предмету Разработка управленческого решения за осенний семестр 2000 года
2. Процесс принятия управленческих решений в менеджменте
3. Принятие решений в менеджменте
4. Создание электронного обучающего комплекса по дисциплине "Инновационный менеджмент"
5. Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления
11. Инновационный менеджмент (курс лекций)
12. Разработка управленческих решений
13. Стратегический и инновационный менеджмент
14. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности
15. Билеты по инновационному менеджменту за осенний семестр 2000 года
16. Особенности бизнес-плана инновационного проекта
Мозаика. 
Блюдо для блинов "Спелая смородина", 24,5x28x3 см. 
Игра логическая "IQ-Колечки". 18. Инновационный менеджмент, методы уменьшения коммерческого риска
25. Особенности бизнес-плана инновационного проекта
26. Понятие инновационного менеджмента
27. Процесс и среда разработки управленческого решения
29. Сущность и содержание инновационного менеджмента
30. Сущность, классификация и кодирование инноваций. Содержание системы инновационного менеджмента
31. Функции инновационного менеджмента
32. Понятие, цели и задачи инновационного менеджмента. Этапы развития науки
Набор для творчества "Свечи". 
Набор кастрюль Nadoba "Maruska" (малый). 33. Анализ влияния личностных качеств руководителя в процессе разработки управленческих решений
37. Разработка устройства лазерного дистанционного управления
42. Стресс-менеджмент. Гендерные особенности принятия решений
43. Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений
46. Лингвосемантическая категория “принятие решения” (средства выражения и особенности функционирования)
47. Анализ и разработка схемы принятия решений в организации
48. Понятие управленческого решения и особенности его разработки
Цветные карандаши Color Peps, трехгранные, 24 цвета. 
Светильник садовый плавающий на солнечных батареях "Лилия розовая". 
Набор детской складной мебели "Маша и Медведь. Азбука 3". 49. Разработка и принятие управленческих решений
50. Разработка и принятие стратегических решений на примере ОАО "Самарский хлебозавод № 9"
51. Особенности взаимосвязи социальной идентичности и жизнестойкости при принятии решений
52. Особенности и правовые последствия принятия наследства в Российской Федерации
53. Принципы технического регулирования, порядок разработки, принятия технических регламентов
57. Профессионализм политолога: анализ, принятие решений, управление событиями
58. Принципы технического регулирования, порядок разработки, принятия технических регламентов
59. Финансовый анализ как база принятия управленических решений
60. "Особенности разработки маркетинговой стратегии на примере дома моды Dilbar"
61. Отчет по практике, по предмету менеджмент, в АО "Лепсе" /г.Киров/
62. Анализ и принятие управленческих решений
63. Проблемы и методы принятия решений
64. Концепция принятия управленческого решения в современной литературе
Ферма. Лото. 
Логическая игра "Парковка. Пазл", арт. SG 434 RU. 
Рюкзак молодёжный "Pixie Crew" с силиконовой панелью для картинок (зелёная клетка). 65. Методология и методы принятия решения
66. Методология принятия решений в организации
67. Процесс принятия решений. Интуитивная и рациональная технология принятия решений
68. Сущность и методы принятия управленческих решений
69. Особенности японского менеджмента
73. Технология принятия управленческих решений
74. Выработка конкурентоспособных стратегических решений на основе подходов к менеджменту
76. Методология и методы принятия решения
77. Системы поддержки и принятия решений
78. Технология принятия управленческого решения
79. Принятие решений в условиях неопределенности
Фоторамка пластиковая "Clip", 50x70 см. 
Глобус с подсветкой "Зоогеографический", 250 мм. 
Письменные принадлежности "Набор первоклассника", 28 предметов. 81. Процесс принятия внешнеполитических решений: Деятельность СНБ в период администрации Дж Буша
82. Инновационный и производственный менеджмент
83. Модели и методы принятия решения
84. Организационно-технологическая модель принятия решения
85. Особенности банковского менеджмента, содержание процесса управления, кредитный менеджмент
90. Технология принятия управленческого решения
91. Процесс принятия решений покупателем
92. Конкурентоспособность личности в парадигме инновационного педагогического менеджмента
94. Принятие управленческих решений
95. Искусство принятия решений
96. Психология принятия управленческих решений по кадрам в органах правопорядка
Мягкая игрушка "Волк. Забивака", 24 см. 
Портмоне для CD/DVD "Brauberg", на 96 дисков. 
Шахматы обиходные, деревянные с доской. 97. Принятие решения человеком
98. Системный подход к принятию решений
99. Творческое мышление как результат принятия решения
Игровой набор "Весы". 
