|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Цикл управления предприятием |
Ночник-проектор "Звездное небо и планеты", фиолетовый. 
Ручка "Помада". 
Мыло металлическое "Ликвидатор". Андрей Алексеевич Попов, кандидат экономических наук, преподаватель дисциплины "Финансы организаций (предприятий)" кафедры финансов и кредита экономического факультета Воронежского государственного университета. В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага. Постановка целей предприятия. Принятие решений и планирование мероприятий. Исполнение: реализация планов. Контроль за исполнением. Анализ. Формирование управленческого воздействия. Корректировка планов и/или целей. Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно. 1. Постановка целей Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия. В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает. 2. Принятие решений и планирование Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование. Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период. Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими.
Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом. Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMAR , т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные границы. Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно по текущему плану (2-3 года), стратегия пищевого предприятия успевает поменяться 3-4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы: общая характеристика рыночной стратегии (агрессивная, стабильная.); основные закономерности функционирования предприятия (доля переменных расходов в доходах, режим финансирования постоянных расходов — на существующем уровне, более щедрый или экономный и т. д.); основные изменения в производственных фондах компании. По этой причине для долгосрочного бюджета обязательным является бюджет капитала, не упомянутый в перечне основных текущих бюджетов. Ключевые ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др. 3. Исполнение Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части: 1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает: создание и/или изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов; 2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности. Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий: задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели; задания не допускают двусмысленного толкования.
В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут накапливаться; задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании; сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов. 4. Контроль В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение. Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации: контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет и производные от них показатели; контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации; контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации и т.д. 5. Анализ Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы. Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом: Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде» т. е, хорошо мы сработали или плохо? Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий? Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем? Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д. Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы: Если бюджет исполнен с большим превышением — был ли план отчетного периода достаточно напряженным? Если бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного периода реальным? Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже? Если нормативы не выполняются — в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы? Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда? Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т.
Классификация методов управления ГС Методы управления, на наш взгляд, должны учитывать специфику субъекта управления и могут быть разделены на: * административные; * экономические; * законодательные и нормативные правовые; * организационные. При этом, указанные методы управления могут быть разделены на уровни применения субъектами управления: * федеральный; * уровень субъектов Федерации или отраслей народного хозяйства; * муниципальный или отдельных предприятий и объединений. В целом приведенная классификация видов госсобственности и методов управления ее объектами позволяет перейти к изложению конкретных методик управления определенными типами собственности, основными из которых, по нашему мнению, являются: * государственные унитарные предприятия; * пакеты акций, находящиеся в собственности государства; * федеральное недвижимое имущество. Процесс управления всеми этими видами ФС, на наш взгляд, будет строиться в рамках общего цикла управления, однако в соответствии со спецификой объектов управления данный цикл может трансформироваться для повышения эффективности функционирования того или иного объекта федеральной собственности. 3.2
3. Управление финансовыми ресурсами предприятия
4. Совершенствование управления финансовыми результатами предприятия
5. Управление финансовыми рисками в планировании деятельности предприятий реального сектора экономики
9. Антикризисное управление и диагностика финансового состояния предприятия
10. Анализ финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления
11. Методика анализа финансовой устойчивости предприятия
12. Управление финансовым капиталом сельскохозяйственного предприятия СПК им. Ленина
13. Методика анализа финансовой деятельности предприятия как элемент антикризисной диагностики
14. Финансовые методы управления затратами на предприятии
15. Цикл-метод обучения. (Методика преподавания эстонского языка)
16. Анализ финансового состояния предприятия на основе бухгалтерсой отчетности
Качели детские "Классик". 
Сундук-бар, 40x30x75 см. 
Фоторамка "Clip" (70x100 см). 17. Хеджирование как инструмент управления финансовыми рисками
18. Организация и учет безналичных расчетов в системе финансового менеджмента предприятия торговли
19. Аудит финансового состояния предприятия
20. Анализ финансового состояния предприятия АПК
21. Финансовая отчетность предприятия и её значение
25. Финансовые анализ предприятия на примере ОАО "Транснефть"
27. Управление финансовыми рисками
28. Рынок ценных бумаг, и его роль в решении финансовых проблем предприятия
29. Управление оборотным капиталом предприятия
30. Управление финансовыми результатами на основе маржинального подхода
31. Управление активами малого предприятия
32. Расчет и анализ аналитических коэффициентов финансовой деятельности предприятия
Тележка багажная ТБР-20, зелено-черная. 
Чехол-книжка универсальный для телефона, белый, 14x6,7 см. 
Шкатулка-фолиант "Рим", 17x11x5 см. 33. Оценка финансового положения предприятия
34. Анализ финансового состояния предприятия в переходной экономике
35. Стратегический план развития предприятия и методика его составления
36. Анализ финансового состояния предприятия
37. Анализ финансового состояния предприятия
41. Анализ финансового состояния предприятия на материалах ОАО "ОСПАЗ"
42. Финансовый анализ предприятия
45. Анализ финансового состояния предприятия ОАО “Пермэнерго”
46. Финансовая политика предприятия (на примере ООО «Хлебокомбинат Илекский»)
47. Управление финансовыми ресурсами предеприятия ООО "Авто Люкс Сервис"
48. Управление запасами на предприятии Стройсервис
Таблетки бесфосфатные для посудомоечных машин "Vaily", 30 штук. 
Швабра для пола "Бахрома". 
Подушка для сидения "Подушка-сидушка про", с "памятью". 49. Организация системы управления рисками на предприятии
50. Оценка финансового состояния предприятия и основные способы его оздоровления
51. Разработка мер по улучшению финансового состояния предприятия
52. Разработка системы управления качеством на предприятии
53. Управление маркетингом на предприятии на примере ОАО Гурьевский металлургический завод
57. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия( на примере ОАО Мясокомбинат «Пятигорский»)
58. Методы оценки финансового состояния предприятия в современных условиях.
59. Оценка финансовой устойчивости предприятия
60. Управление финансами на предприятии
61. Концептуальные положения системного представления знаковой трактовки финансовых ресурсов предприятий
62. Как оценить финансовое состояние предприятия
63. Управление и развитие предприятия (магазин)
64. Управление денежными средствами предприятия
Муфты-варежки для коляски Bambola (шерстяной мех + плащевка лайт), темно-синие. 
Фоторамка "Poster lux black". 
Трусики для девочек Moony, 9-14 кг, 44 штуки. 65. Финансовые средства предприятий и основные направления их использования
66. Управление основным капиталом предприятия
67. Финансовая деятельность предприятия
68. Организация управления финансовым оздоровлением в регионе (отчет о практике)
69. Планирование производственно-финансовой деятельности предприятия
73. Финансы и финансовые ресурсы предприятия
74. Анализ финансового состояния предприятия
75. Анализ финансового состояния предприятия
77. Определение характера финансовой устойчивости предприятия
78. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия
79. Анализ финансового состояния предприятия по формам бухгалтерской отчетности
80. Финансовое состояние предприятия
Игра со звонком "Путаница". 
Ступка с пестиком "Mayer & Boch", 250 мл. 
Карандаши чернографитные Faber-Castell "GRIP 2001", 12 штук с 2 ластиками и точилкой. 81. Построение эффективных систем управления документами на предприятиях нефтегазовой отрасли
83. Развитие бенчмаркинга как метода управления маркетингом на предприятиях
84. Основы управления финансовыми рисками
85. Статистические методы анализа финансового состояния предприятия в условиях рынка
89. Финансовые анализ предприятия на примере ОАО «Транснефть"
90. Принципы управления качеством на предприятии
91. Анализ затрат предприятия на охрану окружающей среды в системе финансовой деятельности предприятия
92. Методологические аспекты учета и анализа финансовых результатов предприятия ООО "Строй-Инвест"
93. Повышение эффективности финансовой деятельности предприятия ЗАО "ЧФМК"
95. Учет финансовых результатов предприятия и использование прибыли
96. Анализ и аудит финансовой отчетности предприятия
Подставка для бумаг вертикальная "Techno" (классическая). 
Магнитные Пифагорики №1. 
Противомоскитная сетка, 100х220 см, бежевая. 97. Анализ финансового состояния предприятия
98. Анализ финансовой устойчивости предприятия
99. Аудит финансового состояния предприятия
100. Анализ финансовой отчетности предприятия
