![]() |
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
![]() |
Экономика и Финансы
Менеджмент (Теория управления и организации)
Управление персоналом |
Карьера внутриорганизационная-означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.Эта карьера может быть специализированной и наспециализированной. Карьера межорганизационная- означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера специализированная- характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной,так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации . Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам.директора по управлению персоналом организации, где он работает. Карьера неспециализированная- этот вид карьеры широко развит в Японии.Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой- либо отдельной функции.Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения .Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний(которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и разных организациях Карьера вертикальная- это вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная-вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п
.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени( как правило, с адекватным изменением вознаграждения).Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера скрытая- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера ,получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Карьера ступенчатая- это вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер.Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно: Увязать цели организации и отдельного сотрудника; Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; Обеспечить открытость процесса управления карьерой; Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; Повышать качество процесса планирования карьеры; Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; Изучать карьерный потенциал сотрудников; Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте; Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе.Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том,что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Например. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии.
Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы заключается в том, что человек, получив необходимое образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма выражается в том, что каждый сотрудник в своих мыслях напрямую связывает собственные жизненные перспективы с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах. Японская система пожизненного найма- это одна из форм гарантированной занятости .В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины: Страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; Страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства; Большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале; Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы. Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности(табл.1) Этапы карьеры менеджера Этапы карьеры Возраст, лет Потребно- сти достижения цели Моральные потребно- сти Физиологические и мате- риальные потребно- сти Предвари- тельный До 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопас- ность существова- ния Становления До 30 Освоение ра- боты,разви- тие навыков, формирова- ние квалифи- цированного специалиста или руково- дителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопас- ность суще- ствования, здоровье, нормальный уровень опла- ты труда Продвиже- ния До 45 Продвиже- ние по слу- жебной лестнице, приобрете- ние новых навыков и опыта, рост квалифика- ции Рост само- утвержде- ния,дости- жение боль- шей незави- симости,на- чало само- выражения Здоровье, вы- сокий уро- вень оплаты труда Сохранения До 60 Пик совер- шенствова- ния квалифи- кации специ- алиста или руководите- ля.Повыше- ние своей квалифика- ции.О
Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996Pг. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997Pг. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 19971998Pгг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998Pг. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis. E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию? Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте
2. Управление персоналом в организации (на примере Орской таможни)
3. Методы управления персоналом
5. Управление персоналом фирмы (на примере США)
9. Место и роль планирования карьеры в практике управления персоналом
10. Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджмента
11. Применение теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом
12. Анализ управления персоналом предприятия
13. Лидерство. Управление персоналом
14. Модели управления персоналом
15. Разработка мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли
16. Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом
20. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
21. Управление персоналом предприятия (фирмы)
25. Продюсирование как форма управления персоналом в музыкальной индустрии
29. Американский стиль управления персоналом
30. Новые тенденции в японской системе управления персоналом
33. Управление персоналом подбор кадров
34. Построение эффективной системы управления персоналом организации
35. Экзаменационные билеты по управлению персоналом за вторую половину 2000 года
36. Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии
37. Стиль и методы управления персоналом органов правопорядка
41. Проектирование системы управления персоналом предприятия
42. Аутстаффинг как способ управления персоналом
43. Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом»
45. Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке
46. Автоматизация управления персоналом
47. Информационная система "Управление персоналом"
48. Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне
49. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом
50. Анализ и совершенствование методов управления персоналом
51. Анализ методов управления персоналом и конкурентоспособности организации
52. Анализ организации производства и управления персоналом на примере ООО "Фастикс"
53. Анализ системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой"
57. Анализ факторов, влияющих на систему управления персоналом
58. Антикризисное управление персоналом организации
59. Женщина, как руководитель, особенности стиля управления персоналом
60. Зарубежный опыт управления персоналом
61. Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО "Евросеть Санкт-Петербург"
62. Информационное обеспечение управления персоналом
63. Исследование и внедрение современных технологий управления персоналом в туристической организации
64. Концепции управления персоналом
65. Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом
66. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО "Алькон-М"
67. Методы управления персоналом
69. Методы управления персоналом. Обучение новичков
73. Организационная структура системы управления персоналом
74. Организация и документационное обеспечение управления персоналом
75. Организация системы управления персоналом в фирме
76. Основные проблемы управления персоналом
77. Основы управления персоналом
78. Особенности управления персоналом в России
79. Особенности управления персоналом инновационной организации
80. Оценка эффективности управления персоналом
81. Понятие и перспективы стратегического управления персоналом
82. Практика управления персоналом: европейская модель
83. Принципы управления персоналом производственного предприятия
84. Проблемы управления персоналом организации
85. Психологические основы управления персоналом
89. Связующие процессы в управлении персоналом
90. Система управления персоналом на ЗАО "Азовэлектросталь"
91. Система управления персоналом на предприятии
92. Система управления персоналом организации
93. Совершенствование подсистемы "Управление персоналом" автоматизированной системы управления "БелАЗ"
94. Совершенствование системы управления персоналом в организации
95. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии
96. Совершенствование управления персоналом на ОАО "Ижмашстанко"
97. Совершенствование управления персоналом на примере ОАО "Комитекс"
98. Стратегическое управление персоналом