|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Оптимизация управления малыми компаниями |
Ночник-проектор "Звездное небо и планеты", фиолетовый. 
Коврик для запекания, силиконовый "Пекарь". Введение Российские фирмы все больше отходят от традиции, зародившейся в начале 1990-х годов, когда при открытии или развитии фирм управляющие рассчитывали исключительно на свои силы, отвергая инструмент инвестиций. Теперь ситуация меняется, и основой инвестирования становится инвестиционный потенциал компании. Успешное осуществление деятельности компании в современном бизнесе в значительной степени обусловлено способностью адекватно оценивать меняющееся стремительно и необратимо внешнее окружение, выявлять факторы как внутреннего, так и внешнего воздействия, влияющие на условия развития бизнеса, а также своевременно и эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям. На определенном этапе развития едва ли не каждый хозяйствующий субъект сталкивается с необходимостью реорганизации бизнеса в ответ на изменения внешней среды. Данный комплекс мероприятий может принимать различные формы, начиная от реинжиниринга бизнес-процессов и заканчивая реорганизацией самой компании как обособленного хозяйствующего субъекта, включающей как отделение и продажу отдельных активов, так и внешнюю экспансию за счет приобретения других хозяйствующих субъектов. Организационные факторы лояльности персонала Эффективность работы организации зависит не только от ее организационной структуры, конкретной сферы деятельности, имеющихся ресурсов, и.т.д. Очень многое зависит и от конкретных исполнителей – их компетентности, интересов, ожиданий, потребностей. Для наиболее эффективного выполнения принятых решений сотрудники компании должны быть не только профессионалами в своей области, они должны уважать своего работодателя, быть готовыми пойти на определенные ограничения собственных интересов во имя достижения организационных целей, стремиться выполнить свою работу наилучшим образом. В связи с этим немаловажное значение приобретает феномен лояльности персонала как одного из основных факторов достижения организацией своих целей. На основе анализа научной литературы и периодических изданий, мы пришли к выводу, что наиболее полное, синтезированное определение лояльности дал В. Доминяк, который считает, что лояльность – «это корректное, доброжелательное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, сотрудников и иных субъектов взаимодействия». Данное определение учитывает две основные грани понятия лояльности – благонадежность и приверженность. Первое предполагает отсутствие неправомерных действий, а второе – отождествление личных целей и интересов с целями и интересами организации. На основе анализа научной литературы мы выделили следующие виды лояльности персонала: ценностная, рациональная, привычная, социальная, профессиональная, ассоциированная, имиджевая, инертная и псевдолояльность. Можно выделить два основных вида нелояльности персонала: пассивная (выражающаяся, прежде всего, в неэффективном исполнении своих обязанностей и желании найти другое место работы) и активная (осознанная деятельность, направленная на причинение того или иного вреда организации).
Представляется целесообразным построить классификацию факторов, оказывающих влияние на уровень лояльности сотрудников, основываясь на основных этапах выстраивания взаимоотношений с персоналом и работы с ним, начиная от проектирования рабочих мест и заканчивая оценкой деятельности конкретного сотрудника. Деятельность в следующих сферах, по нашему мнению, оказывает непосредственное воздействие на уровень лояльности: Проектирование организации; Формирование позитивного имиджа организации; Найм и отбор персонала; Обучение и развитие; Денежное вознаграждение и неденежное стимулирование; Оценка персонала; Охрана труда; Формирование организационной культуры; Деятельность непосредственного руководителя. Результаты проведенного нами прикладного исследования, проведенного среди работников российской оптовой торговой компании, показали, что основными факторами формирования «предлояльности» при трудоустройстве являются материальные стимулы: заработная плата, социальный пакет, а также конкретная позиция в организации. Основными же факторами, влияющими на решение сотрудника покинуть организацию, являются несправедливая оплата труда, субъективная и неадекватная оценка работы сотрудника, отсутствие организационной заботы о сотрудниках. Также было выявлено, что в организациях с культурой, основанной на неформальных взаимоотношениях и при отсутствии комплексной программы подержания лояльности персонала, уровень лояльности достаточно высок. Чем крупнее становится организация, и чем сильнее формализуются и регламентируются взаимодействия между сотрудниками, тем сильнее потребность в разработке комплексной программы формирования и поддержания лояльности персонала. Взаимосвязь инвестиционного потенциала фирмы и ее конкурентоспособности Инвестиционный имидж фирмы – многофакторная составляющая ее потенциала. Потенциал же фирмы включает три составляющие – наличие ресурсов, показатели «оперативной эффективности» и стратегия развития. Показатели любой из этих составляющих выражаются в формализованных и неформализованных критериях. Формализованные показатели могут иметь количественную оценку – это инвестиционный рейтинг, уровень финансовой независимости, качество денежных потоков, оценка стоимости компании, оценка конкурентного статуса фирмы и т.д. Неформализованные показатели не имеют количественной оценки – это наличие SWO -анализа, наличие антикризисной программы, маркетинговой и финансовой стратегии фирмы, рейтинговые оценки и т.д. Обратимся к операционной эффективности фирмы. Ее составляющие: - рентабельность основных направлений деятельности; - наукоемкость и технический уровень продукции; - степень дифференциации деятельности компании; - доля компании на национальном (мировом) рынке; - индекс цен на продукцию компании в сравнении с динамикой цен в отрасли; - степень экспортной ориентации и/или импортной зависимости. В отношении стратегии воспользуемся распространенной классификацией, предложенной М. Портером, хотя и не единственной, но наиболее универсальной: - стратегия лидерства по издержкам; - стратегия широкой дифференциации; - стратегия оптимальных издержек; - сфокусированная стратегия (рыночная ниша, низкие издержки, узкий сегмент потребителей); - сформулированная стратегия (рыночная ниша, дифференциация продукта).
Для оценки конкурентоспособности следует остановиться на стратегическом положении фирмы согласно матрице БКГ («Бостон Консалтинг Групп»): - «Звезды»; - «Дойные коровы»; - «Собаки»; - «Трудные дети». Важным показателем конкурентоспособности является инвестиционная привлекательность. По уровню инвестиционной привлекательности компании, на наш взгляд, могут быть дифференцированы следующим образом. В первую группу можно отнести компании с отличной репутацией (они же «Звезды»). Согласно матрице БКГ – это «голубые фишки» с низким уровнем риска (Кр&l ; 0,5). Вторую группу составляют фирмы, которые имеют определенные проблемы с ликвидностью и платежеспособностью (риск: Кр&l ; 1). Однако, эти компании в состоянии самостоятельно решить свои проблемы за счет собственных ресурсов, и поэтому в системе матрицы БКГ – это «Дойные коровы». В третью группу входят компании, у которых риск повышен (Кр &g ; 1). Они имеют проблемы с продвижением продукта на рынок («Трудные дети»). Однако, будучи высокорентабельными, эти предприятия при определенных изменениях, потенциально, могут стать «Звездами» (если смогут реформировать сферу сбыта и выйти на новые рынки, погасят долги и реструктуризируют свои текущие и долгосрочные обязательства). Четвертая группа – это убыточные компании, с высоким уровнем риска (Кр&g ;3), занимающие сегмент «Собаки» и требующие изменений формы собственности, собственника, реструктуризации менеджмента, санации или банкротства. Их шансы на рынке инвестиций малы. Пятую группу образуют компании, работающие в тени («Темные лошадки», таких в России много). Они имеют подозрительную репутацию, их имидж невысок, хотя они могут быть интересны с точки зрения технологий ведения бизнеса в тени. Важной частью инвестиционной привлекательности компании является не просто ее конкурентоспособность, а внутренние конкурентные преимущества. Их можно подразделить на стратегические и тактические. В основе стратегических конкурентных преимуществ лежат стратегия интеллектуальных и комплексных трудовых ресурсов, а также маркетинг долгосрочных партнерских отношений. Все эти показатели и инструменты деловой активности влияют на повышение инвестиционного имиджа фирмы. И если они качественно высоки, то возрастает и инвестиционная привлекательность фирмы. Управление стоимостью как одно из основных направлений деятельности компании Стоимость – это атрибут товара, возникающий, как правило, при его продаже. Это выраженная в цене полезность товара, то есть его способность принести удовлетворение потребности. Именно полезность позволяет товару с той или иной степенью успеха и скоростью обмениваться или продаваться. Тот же подход в самом общем виде применим к целым компаниям или их частям. Другая ситуация, в которой может возникнуть вопрос о стоимости компании, и в этом ее отличие от материальных благ, это ситуация принятия решения о ее развитии и привлечении в нее новых средств, то есть компания – это товар динамичный. Существует еще несколько особенностей бизнеса как товара, возникающих вместе с его стоимостью и влияющих на ее изменение. Во-первых, это товар замедленной отдачи.
Обычно продукты известных брендов выше качеством или не хуже лучших образцов на рынке, а ответственность таких компаний перед потребителями намного выше. Можно сказать, что выбор SAP в данном случае вполне оправдан. Итак, «Большого Тендера», который так любят крупные организации, не было. Процесс выбора в малом и среднем бизнесе чаще всего происходил по-другому. Пообщавшись с целым рядом компаний, внедривших или собирающихся внедрять SAP Business One, я понял, что их условно можно разделить на три группы. Первая группа — это компании, построившие эффективный бизнес с нуля, понимающие, как заработать деньги, но не знающие базовых основ бизнеса, известных чуть ли не каждому бизнесмену на Западе. Это не беда и не вина этих компаний и их руководителей, это просто результат социалистического выбора развития, сделанного задолго до их рождения. Сегодня перед ними стоит задача перейти от реактивного и во многом стихийно-интуитивного бизнеса к эффективному контролю и управлению своей компанией. В противном случае их бизнес будет становиться все более рискованным, неуправляемым и неэффективным
1. Особенности управления малым предприятие
2. Управление крупными компаниями
3. Особенности управления Малых Многопрофильных Корпораций
4. Реорганизация системы управления Нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка
5. Оценка бизнеса и управление стоимостью компании
9. Разработка системы управления работой коммерческой компании
10. Оптимизация организационной структуры управления
11. Управление активами малого предприятия
12. Управление персоналом на примере малого бизнеса
13. Создание и управление компанией за рубежом
14. Управление ростом в крупных российских корпорациях: создаются ли в России «великие» компании?
15. Финансовый менеджмент малого предприятия как составная часть управления предприятием
16. Построение системы методов управления инвестиционными рисками лизинговой компании
Сковорода-гриль чугунная, со складной деревянной ручкой, 25x25 см (квадратная). 
Карандаши цветные "Bic Aquacouleur", 12 цветов. 
Шкатулка декоративная "Стиль", 15,5x12,5x11,5 см (серый). 17. Несколько вопросов о стратегическом управлении компанией
19. Маркетинг как концепция рыночного управления (на примере компании "Маршалл")
20. Концепция управления по ценностям и репутациям компании
25. Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"
26. Управление компанией Dansk Tyggegummi Fabrik A/S
27. Управление на малых предприятиях
28. Управление персоналом в компании "Техношок"
29. Управление финансовыми активами компании
30. "Форд Мотор Компани" и "Дженерал Моторс": конкуренция принципов управления и менеджмента
32. Анализ финансового состояния ОАО "Третье Нефтекамское монтажное управление" и пути его оптимизации
Подарочная расчёска для волос "Настенька". 
Пенал школьный "Pixie Crew" с силиконовой панелью для картинок (зелёная клетка). 
Аэрозоль Gardex "Extreme" от кровососущих насекомых и клещей, 150 мл. 34. Программа управления самолётом в режиме автопилота
35. Разработка алгоритмов контроля и диагностики системы управления ориентацией космического аппарата
37. ПВО. Устройство ЗАК МК. Система управления антенной (СУА)
41. Планирование в системе государственного управления
42. Малый бизнес и налоговая политика
43. Персональная ответственность в государственном управлении
45. Государственное управление в хозяйственной сфере деятельности
48. Конкурсное производство в системе арбитражного управления
Набор столовый детский "Юниор" (2 предмета). 
Стул для школьника регулируемый Polini City / Polini Smart L (цвет: белый/серый). 
Набор из 2 раций "Секретные рации. Тачки". 49. Изменение системы государственного управления народным хозяйством в 1957г.
50. Муниципальное управление зарубежных стран
51. Порядок управления государственным имуществом
52. Муниципальная собственность как объект муниципального управления (на примере МО “Город Архангельск”)
53. Единый налог на вмененный доход для субъектов малого предпринимательства
57. Служба документационного обеспечения управления
58. Small business lending in Kazakhstan (предоставление кредитов малому бизнесу в Казахстане)
59. Компания "Уотерстоунс" (зарубежная книжная торговля)
60. А.Н. Островский и Малый Театр
61. Традиционализм и его влияние на систему государственного управления Японии
63. Государственное управление Руси в XVII веке
64. Основные компоненты систем управления документооборотом. Фрейм: его структура и понятие
Шкатулка декоративная "Стиль", 15,5x12,5x11,5 см (серый). 
Настольная игра "День вождей". 
Гамачок для купания. 66. Построение локальной компьютерной сети масштаба малого предприятия на основе сетевой ОС Linux
67. Управление потоками данных в параллельных алгоритмах вычислительной линейной алгебры
68. Управление звуковой картой компьютера
69. Использование компьютеров в управлении предприятием
73. Разработка программного обеспечения для оптимизации показателей надежности радиоэлектронных систем
74. Автоматизация расчета начислений заработной платы в строительном управлении N 151
75. Современные системы управления базами данных
77. Малое торговое предприятие
78. Индексированные элементы управления
79. Оптимизация плана работ по отладке программных продуктов
Настольная игра "Маленький балансир". 
Сейф-книга Alparaisa СС0072/1 "Вокруг света", 17х11х5 см. 
Магнитный конструктор 3D из 20 деталей. 81. Работа в среде EXCEL. Средства управления базами данных в EXCEL
84. Основы автоматики и управления
85. Устройство управления синхронного цифрового автомата
89. Разработка системы автоматического управления
90. Решение задач линейной оптимизации симплекс – методом
92. Структура и управление МВД КР (Киргизской Республики)
94. Управление природопользованием
96. Восприятие младших школьников пейзажной живописи "Малых Голландцев"
Магнитная игра "Пингвины на параде". 
Набор для специй "Золотая Серена", 2 предмета+салфетница, 23x6,5x9 см. 
Складной дорожный горшок Potette Plus с силиконовой вставкой и пакетами 10 штук. 97. Развитие речи детей старшего дошкольного возраста средствами малых форм фольклора
98. Малые фольклорные жанры как средство формирования правильного звукопроизношения
99. Оптимизация детско-родительских отношений при задержке психического развития
Совок №5. 
