|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Система корпоративного управления: формирование совета директоров |
Мыло металлическое "Ликвидатор". 
Забавная пачка денег "100 долларов". 
Фонарь садовый «Тюльпан». Система корпоративного управления: формирование совета директоров Мария Грачева Качество системы корпоративного управления критическим образом зависит от наличия эффективно действующего совета директоров (СД). Если в компании возникает конфликтная ситуация, именно этот орган управления становится главной мишенью обвинений, предъявляемых государственными властями и прессой. В настоящее время многие акционерные общества перестраивают деятельность своих СД, стремясь прежде всего четко определить их роль в структуре управления и сформировать их состав в соответствии с требованиями законодательства и стандартами образцовой практики. Эти вопросы и рассматриваются в предлагаемой вниманию читателей статье. Мнение специалистов Дискуссия о роли СД в обеспечении надлежащего корпоративного управления развернулась еще в первой половине 1990-х гг. Ее основные выводы были сформулированы Майклом Гулдом (Michael Goold), директором Центра стратегического менеджмента Эшриджской школы бизнеса (Лондон)1. Он указывает, что при определении роли СД необходимо учитывать известный парадокс : директора уделяют проблемам компании лишь около 10% своего времени и не владеют детальной информацией, поэтому предлагаемые ими решения специфических вопросов не могут оказаться эффективнее тех, которые найдены топ-менеджерами, посвящающими делам компании 100% своего времени и обладающими прекрасной информационной подготовкой. Следовательно, осуществляя надзор за деятельностью менеджеров высшего звена, СД должен заниматься не анализом их действий, а принятием решений, позволяющих внести по-настоящему ценный вклад в развитие корпорации. М. Гулд выделяет две главные сферы деятельности СД, в которых этот орган управления способен создать добавленную стоимость: разработка и анализ общекорпоративной стратегии; оценка деятельности исполнительных должностных лиц высшего звена. Прежде всего необходимо провести четкое различие между стратегией развития отдельных подразделений компании и общекорпоративной стратегией. Первая включает в себя определение направлений и способов развития бизнес-единиц и нацелена на усиление имеющихся у них конкурентных преимуществ и сохранение/повышение их доли на рынках товаров или услуг. Вторая охватывает методы, которые используются головным офисом для увеличения стоимости, созданной совокупностью бизнес-единиц, т.е. бизнес-портфелем компании. Иными словами, общекорпоративная стратегия заключается в определении структуры этого портфеля и принятии решений о выходе на новые рынки или применении новых технологий, уходе с прежних рынков или прекращении применения прежних технологий. Если СД не сосредоточивается на анализе эффективности бизнес-портфеля, его деятельность становится простым к набору стратегий бизнес-единиц, разрабатываемых менеджерами. В таком случае исполнительные должностные лица получают свободу в принятии решений, нацеленных на сохранение или расширение руководимых ими подразделений, а вопросы реструктуризации, слияний, внедрения инноваций и т.д. остаются без должного внимания. Для разработки и анализа действенной общекорпоративной стратегии требуется не детальное знание конкретных производственных процессов и специфики отдельных рыночных сегментов, а такие качества, как интуиция, предвидение, способность проникнуть в суть экономических процессов и увидеть общую картину.
Именно в данной сфере СД и обязан приносить пользу компании. Далее, пока достигаемые компанией результаты подтверждают компетентность менеджеров, СД не должен вмешиваться в деятельность последних. Если же появляются тревожные признаки ухудшения положения дел, не связанные с общей рыночной конъюнктурой, директорам не следует втягиваться в постоянные дискуссии по отдельным вопросам. Нужно сменить команду менеджеров, и в первую очередь - генерального директора. При этом указанная выше сфокусированность СД на анализе общекорпоративной стратегии обеспечивает его объективность при оценке работы исполнительных должностных лиц. Кроме того, члены СД могут создавать добавленную стоимость путем обеспечения необходимых контактов, предоставления консультаций по специфическим вопросам, анализа процесса принятия решений, вынесения окончательного вердикта при рассмотрении нескольких вариантов действий и т.д. Однако эффект от всех этих действий, как правило, гораздо ниже, чем от работы по двум указанным выше ключевым направлениям. Надлежащее исполнение советом директоров своей роли в системе корпоративного управления зависит от многих факторов: количественного состава СД, соотношения между числом исполнительных и неисполнительных директоров, совмещения или разделения обязанностей председателя СД и гендиректора, наличия независимых директоров, функционирования системы подбора директорских кадров и т.д. Рассмотрим, как решаются эти вопросы в компаниях, действующих в странах с развитой рыночной экономикой. В статье , которая была опубликована журналом he Eco omis после ряда громких банкротств 2001 - 2002 гг., сравнивается работа советов директоров современных корпораций и английских компаний XIX в. Описание последних взято из романа Энтони Троллопа (A ho y rollope) (1875). В нем изображаются заседания совета директоров компании Grea Sou h Ce ral Pacific & Mexica Railway Co, созданной мошенником Огастесом Мелмоттом (Augus us Melmo e). Эти мероприятия длились не более получаса и выглядели так: . В статье делается вывод: 2. Корпоративная практика Необходимо отметить, что в последнее время ведущие зарубежные компании уделяют весьма серьезное внимание проблемам формирования СД. Наблюдается устойчивая тенденция к сокращению средней численности директоров: так, в 1993 - 2003 гг. у американских корпораций, акции которых входят в фондовый индекс S&P 500, этот показатель снизился с 14 до 11 человек3. При рассмотрении влияния, оказываемого исполнительными директорами на эффективность деятельности СД, мнения специалистов расходятся. В США считается, что от включения топ-менеджеров в СД больше вреда, чем пользы, поэтому доля внешних директоров в СД крупных американских компаний растет и сейчас достигла 80%4. В Великобритании же господствует иная точка зрения: в ведущих корпорациях этой страны, как правило, три четверти менеджеров высшего звена являются одновременно членами СД, а доля неисполнительных директоров в СД составляет 56%. Крупнейший британский специалист по вопросам практики корпоративного управления Адриан Кэдбюри (Adria Cadbury) указывает: 5.
Что касается разделения функций председателя СД и гендиректора, то в международной практике данная норма считается действенным фактором повышения эффективности корпоративного управления. Например, СД британских фирм, акции которых включены в фондовый индекс F SE-100, возглавляются, как правило, неисполнительными директорами: доля компаний, допускающих совмещение руководящих функций, снизилась с 25% в 1991 г. до 7% в 1996 г.6 и 5% в 2002 г.7 В США же до сих пор в 75% компаний, акции которых входят в индекс S&P 500, одно и то же лицо является главой СД и гендиректором8. Однако в последнее время число сторонников перехода к модели с разделением двух руководящих функций значительно выросло и сейчас эту идею поддерживают, по данным опроса, проведенного в апреле - мае 2002 г. консультационной фирмой McKi sey, 69% директоров крупных американских фирм9. В то же время такую модель нельзя считать панацеей: если гендиректор проявляет сильный авторитаризм, то даже официальное разделение функций не поможет совету директоров стать органом, играющим главную роль в системе корпоративного управления. Об этом свидетельствует приведенный в книге А. Кэдбюри рассказ о слиянии двух автомобилестроительных гигантов - американской корпорации Chrysler и германского концерна Daimler Be z. Если директора Chrysler узнали о предстоящем объединении в начале февраля 1998 г. и затем принимали участие в обсуждении хода переговоров, то Юрген Шремпп (Jurge Schrempp), тогдашний председатель правления Daimler Be z, сообщил о грядущем событии членам правления только в начале апреля, а членам наблюдательного совета - еще на месяц позже, всего лишь за день до официального объявления о слиянии10. В последнее время и законодатели, и специалисты в области корпоративного управления делают все более значительный акцент на повышении роли независимых директоров. Так, в США был принят закон Сарбейнса-Оксли (июль 2002 г.). Он устанавливает, что независимый директор не может (кроме как в качестве члена СД, члена комитета по аудиту или другого комитета в составе СД): получать от компании, в которой он является независимым директором, какое-либо вознаграждение за консультационные и иные подобные услуги; быть аффилированным лицом компании либо ее дочерней структуры11. В целях конкретизации требований данного закона Нью-Йоркская фондовая биржа (НФБ) утвердила в ноябре 2003 г. новые правила для компаний, акции которых включены в котировальные листы биржи. Главные нововведения сводятся к следующим моментам: большинство мест в СД должно принадлежать независимым директорам (следует отметить, что совсем недавно - в 2002 г. - 13% корпораций, акции которых были зарегистрированы на НФБ, не выполняли данное правило12 ); комитеты СД по аудиту, назначениям и вознаграждениям должны состоять исключительно из независимых директоров. Неамериканские компании-эмитенты, желающие вывести свои акции на НФБ, также должны иметь в составе СД комитет по аудиту, состоящий исключительно из независимых директоров (это требование необходимо выполнить к 31 июля 2005 г.). Следует отметить, что критерии независимости, установленные правилами НФБ, являются весьма строгими и сформулированы следующим образом.
Общая модель жизненного цикла системы, как мы уже установили, содержит концептуальную, физическую и постфизическую стадии. Применим указанную модель к описанию жизненного цикла системы государственного управления. Государственную систему управления рассмотрим также и как искусственную систему, т.е. как систему, созданную человеком. Такая система является системой-результатом (изделием, продуктом) в некоторой системной триаде «объект-субъект-результат». В свою очередь, жизненный цикл системы-результата, как любого продукта деятельности, содержит концептуальную, физическую и постфизическую стадии. Концептуальная стадия содержит совокупность следующих фаз «предфизической» жизни системы государственного управления: – формирование, исследование, описание новых потребностей общественного производства в будущей триаде государственного управления «объект-субъект-результат» (напр., потребностей в новой региональной системе государственного управления, возникающих в связи с изменением региональной политики); – формулирование
1. Формирование системы управления строительным комплексом в современных условиях
2. Формирование системы управления рынком бытовых услуг на муниципальном уровне
3. Логистика в системе управления товарно-материальными потоками промышленного предприятия
4. Работает ли система управления качеством: десять тестов
9. Управление запасами на промышленных предприятиях
10. Формирование системы сбытовой логистики на примере ЗАО "Ярославский хлебозавод №2"
11. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
12. Автоматизированная система защиты и диагностики парка электродвигателей промышленного предприятия
14. Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии
15. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий
16. Положение о системе сертификации работ по охране труда в организациях
Паркинг 4-уровневый с дорогой и автомобилями, красный. 
Карандаши цветные, 24 цвета. 
Беспылевой цветной мел, 100 шт. 17. Исследование работы судовой системы в ЧС
18. Работа с системой Accel Eda
20. Бюджетный менеджмент в условиях формирования системы бюджетирования, ориентированного на результат
25. Описание работы графической системы VGA
26. Как заставить дистрибьюторов работать с крупными корпоративными клиентами
28. Промышленно-развитые страны в системе мирового хозяйства
29. Когнитивные основания формирования системы культурных концептов в управленческой коммуникации
30. Понятие воспитательной работы. Роль и место воспитательной работы в системе работы с кадрами
31. Промышленный переворот и новые подходы к управлению
32. Управление внедрением нового вида продукции на предприятии
Коврик силиконовый с разметкой, 50x40x0,1 см, розовый (арт. TK 0190). 
Шнуровка-бусы "Цветы". 
Развивающая настольная игра "Котосовы". 33. Формирование системы кадрового обеспечения
34. Формирование системы управленческого анализа на предприятиях молочной промышленности
35. Формирование системы знаний о животных у детей старшей группы
36. Социальная работа в системе социального образования
37. Место и роль промышленного транспорта в транспортной системе
42. Налогообложение промышленных предприятий в современной российской экономике
43. Современные системы управления базами данных
44. Реферат по информационным системам управления
45. Современная структура системы управления
46. Современные системы управления базами данных
47. Современная организационная структура в системе муниципального управления
48. Информационные системы управления в современных рыночных условиях
Настольная игра "Пакля-рвакля". 
Набор мягких кубиков "Предметы". 
Электрокачели Pituso "legaria" (цвет: кремовый, рисунок: зоопарк). 49. Особенности современной системы обучения и управления кадрами
50. Управление персоналом в системе современного менеджмента
51. Разработка алгоритмов контроля и диагностики системы управления ориентацией космического аппарата
53. Планирование в системе государственного управления
57. Принципы работы системы управления параллельными процессами в локальных сетях компьютеров
58. Разработка системы управления работой коммерческой компании
59. Система управления базами данных ACCESS
60. Системы управления движением судов
61. «Нечеткая логика в системах управления»
62. Системы адаптивного управления роботами
63. Разработка системы автоматического управления
Пеленки одноразовые впитывающие TerezaMed "Normal" (60х90 см, 30 штук). 
Спрей для очистки маркерных досок, 250 мл. 
Шампунь детский "Bubchen", 400 мл. 65. Анализ работы системы управления электровозом постоянного тока при разгоне грузового поезда
66. Системы адаптивного управления роботами
68. Роль Центрального банка и его территориальных управлений в развитии кредитной системы
69. Концепция построения системы управления Московского представительства японской корпорации
74. Автоматизация отдела управления персоналом в ИСУП на базе информационной системы АЛЕФ
75. Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджмента
77. Автоматизированная система управления санаторным комплексом. Подсистема "Диетпитание"
78. Изменения в системе государственного управления
79. Система воеводского управления в освещении историков-сибиреведов
80. Корабельные автоматизированные системы управления
Пеногенератор для минимоек, для пистолета 375 серии. 
Настольная игра "Маленький балансир". 
Сейф-книга Alparaisa СС0072/1 "Вокруг света", 17х11х5 см. 81. Интегрированные системы управления распределенной корпорацией
82. Нечеткие множества в системах управления
83. Системы управления запасами
84. Системы управления запасами
85. Разработка системы управления продвижения изделий фирмы на рынок
89. Научно-методическая служба в системе управления библиотекой
90. Разработка системы управления качеством на предприятии
91. Система автоматизированного управления: основные проблемы и задачи
92. Системы управления качеством продукции
93. Управленческий учет как система управления прибылью
94. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследования российской практики
95. Система Качества как часть Системы Управления
Фломастеры "Замок", 24 цвета. 
Настольная игра "Set" (Сет). 
Тетрадь общая с магнитной закладкой "FLUOR. Салатовый", В5, 120 листов, клетка. 97. Структурирование системы управления маркетингом предприятия сферы услуг
98. Алгоритмизация системы управления маркетингом предприятия сферы услуг
99. С чего начинается система управления персоналом
