|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Иерархичность системы стратегического планирования и ее характеристика |
Коврик для запекания, силиконовый "Пекарь". 
Брелок LED "Лампочка" классическая. 
Ручка "Помада". ИЕРАРХИЧНОСТЬ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА Искусство и наука стратегического планирования переплетаются в процессе формирования стратегии: четко определенные и подразумевающиеся стратегии; использование формально-аналитических и динамических методов формирования стратегии; стратегии, основанные на прошлом опыте и на перспективном видение; заранее обдуманные и неожиданно появляющиеся стратегии. Ни один из приведенных методов не может адекватно характеризовать весь процесс успешного стратегического планирования. Тем не менее, уместным будет вопрос: из каких элементов состоит формальный метод стратегического планирования, нацеленный на усиление позиций фирмы, функционирующей в напряженной конкурентной среде. Процесс стратегического планирования - это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии. Этот процесс довольно сложно описать в общих терминах, поскольку он зависит от индивидуальных характеристик каждой фирмы. Процесс планирования, приемлемый для фирмы, занимающейся одним видом деятельности, с чисто функциональной организационной структурой, совершенно отличен от процесса планирования стратегических задач сильно диверсифицированной крупной корпорации. Тем не менее, в процессе формального планирования большинства коммерческих фирм есть общие ступени, адекватное распознание которых может помочь в их определении. Этими общими чертами являются: иерархические уровни процесса планирования, определение задач на каждом уровне и выработка последовательности действий, с помощью которых эти задачи должны быть выполнены. Иерархические уровни планирования. В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существует три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень. К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают всю корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьезных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации. Необходимо обратить внимание, что решения генерального директора на корпоративном уровне не обязательно отражают только его интересы. Корпоративные стратегии, конечно же зависимые от стиля управления главы компании (СЕО), могут формироваться и осуществляться группой руководителей высшего звена. На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы. Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.
Наконец, функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования, предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но также создают некой запас основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы. Большинство американских фирм разрабатывают стратегии на бизнес уровне. Такая практика управления имеет серьезные ограничения и в долгосрочной перспективе может быть причиной современного снижения американской конкурентоспособности в мире. Отсутствие корпоративного видения лишает фирму необходимой направляющей силы, которая способствует укреплению ее позиций и позволяет сделать выбор между долгосрочными и краткосрочными целями. Аналогично, к ослаблению конкурентоспособности фирмы приводит и выполнение ключевых административных функций, опираясь только на краткосрочные цели. Очевидно, что все ключевые функции: финансы, человеческие ресурсы, технология, поставка, маркетинг, сбыт и сервис, должны быть стратегически связаны. Это означает, что необходимо иметь некую информацию о том, как конкуренты используют функциональные ресурсы, чтобы ответить на их действия должным образом, повышая свою конкурентоспособность. Эти три иерархических уровня подходят для разработки процесса формального планирования для большинства фирм, тем не менее, в некоторых случаях эти уровни могут быть расширены или сокращены. В случае, если фирма занимается только одним бизнесом с функциональной организационной структурой, может быть достаточно только корпоративного и функционального уровня. Для полностью децентрализованной фирмы, в которой каждое подразделение занимается собственным бизнесом с самостоятельными функциональными структурами, будет достаточно только корпоративного и бизнес уровня. С другой стороны, в случае сильно диверсифицированной корпорации необходимо добавить дополнительные иерархические уровни, которые помогут выделить и рационально использовать разные, но связанные между собой бизнесы. Часто такие связанные бизнесы объединены под руководством таких должностных лиц, как вице-президент или управляющий подразделением. Получившиеся дополнительные иерархические уровни на самом деле могут иметь вполне определенное и важное стратегическое значение, которое формально определяется в процессе планирования. К уровням иерархического планирования необходимо добавить международный уровень. Если фирма активно занимается международным бизнесом, то региональный менеджер, также как и территориальный менеджер, может определять и воплощать в жизнь стратегию фирмы. Фактически, координация, необходимая между менеджерами продукта, функциональными менеджерами и территориальными менеджерами, является одной из самых серьезных проблем, которая может существенно усугубляться добавлением международных уровней планирования. Заключительным вопросом является определение обязанностей менеджеров на каждом иерархическом уровне. Ответ на этот вопрос сильно зависит от типа организационной структуры и стиля управления, существующих на фирме. Тем не менее существенным является то, что каждый уровень должен включать всех ключевых менеджеров, которые могут содействовать формированию стратегии на этом уровне и от кого зависит ее успешная реализация.
РАРХИЧНОСТЬ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕЕ ХАРАКТЕРИСТИКА Искусство и наука стратегического планирования переплетаются в процессе формирования стратегии: четко определенные и подразумевающиеся стратегии; использование формально-аналитических и динамических методов формирования стратегии; стратегии, основанные на прошлом опыте и на перспективном видение; заранее обдуманные и неожиданно появляющиеся стратегии. Ни один из приведенных методов не может адекватно характеризовать весь процесс успешного стратегического планирования. Тем не менее, уместным будет вопрос: из каких элементов состоит формальный метод стратегического планирования, нацеленный на усиление позиций фирмы, функционирующей в напряженной конкурентной среде. Процесс стратегического планирования - это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии. Этот процесс довольно сложно описать в общих терминах, поскольку он зависит от индивидуальных характеристик каждой фирмы. Процесс планирования, приемлемый для фирмы, занимающейся одним видом деятельности, с чисто функциональной организационной структурой, совершенно отличен от процесса планирования стратегических задач сильно диверсифицированной крупной корпорации. Тем не менее, в процессе формального планирования большинства коммерческих фирм есть общие ступени, адекватное распознание которых может помочь в их определении. Этими общими чертами являются: иерархические уровни процесса планирования, определение задач на каждом уровне и выработка последовательности действий, с помощью которых эти задачи должны быть выполнены. Иерархические уровни планирования. В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существует три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень. К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают всю корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьезных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации. Необходимо обратить внимание, что решения генерального директора на корпоративном уровне не обязательно отражают только его интересы. Корпоративные стратегии, конечно же зависимые от стиля управления главы компании (СЕО), могут формироваться и осуществляться группой руководителей высшего звена. На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы. Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.
Именно по этому пути пошло американское руководство в директиве о национальной космической политике от 4 июля 1982 г. и в принятой 25 марта 1983 г. директиве о решениях по национальной безопасности № 85. ДРНБ № 85, как и ее идейное продолжение — ДРНБ №119 (подписана президентом 6 января 1984 г.), посвящена вопросам милитаризации космоса. Две последние директивы знаменуют собой значительный отход от линии 70-х годов, когда американским руководством было решено отказаться от системы противоракетной обороны. Р. Рейган и его окружение сочли и этот подход пораженческим, отражающим неверие в способность США безусловно контролировать внешние обстоятельства. По существу, это крупнейший поворот в стратегическом планировании США. Перед американскими вооруженными силами была поставлена задача, во-первых, защитить территорию США из космоса, создать «космический щит», во-вторых, создать возможность «ослепления» противника, быстрого уничтожения космических коммуникаций СССР. Темпы роста расходов на все виды вооружений были значительно увеличены и доведены до 8, 5 — 10 процентов в год
1. Операционная система Windows95 и ее характеристики
2. Четыре подхода к постановке системы стратегического планирования
3. Система подотчетности и стратегическое планирование
4. Система милиции и ее подчиненность
5. Банковская система и тенденции ее развития в современных условиях
9. Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического планирования
10. Стратегическое планирование САО "Пирамида"
11. Стратегическое планирование
12. Внешняя среда организации, ее характеристика
13. Оценка эффективности стратегического планирования: цели, методы
14. Стратегическое планирование
15. Стратегическое планирование на предприятии
16. Доклад по стратегическому планированию
Магнитофончик "Мульти-пульти". 
Папка для чертежей и рисунков, А2. 
Набор детской посуды "Принцесса", 3 предмета. 17. Стратегическое планирование на предприятиях малого бизнеса
18. Стратегическое планирование
20. Экзаменационные билеты по предмету Стратегическое планирование за конец 2000 года
21. Стратегическое планирование
25. Стратегическое планирование и бизнес-план
26. Эффективность налоговой системы и принципы ее формирования
27. Избирательная система Российской Федерациии ее роль в становлении российской государственности
28. Становление современной отечественной системы печати и типологических характеристик изданий
29. Введение кантонной системы управления и ее эволюция
31. Стратегическое планирование
32. Банковская система Республики Таджикистан ее элементы и взамосвязи
Часы шахматные. 
Пепельница S.Quire круглая c откидной крышкой, сталь, покрытие никель и черная краска, 67 мм. 
Антистрессовая подушка под шею "Микс". 33. Банковская система России и ее эволюция
34. Система AutoCAD и ее использование
35. Матрица выбора направлений развития, как средство стратегического планирования
36. Стратегическое планирование деятельности турфирмы "Навигатор"
37. Стратегическое планирование и роль маркетинга
41. Понятие стратегии и процессы стратегического планирования
43. Роль стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения
44. Система коммуникаций и ее роль в управлении предприятием
45. Стратегическое планирование
46. Стратегическое планирование
47. Стратегическое планирование в управлении
48. Стратегическое планирование деятельности фирмы
Настольная игра "Пирог в лицо". 
Сменный фильтр "Барьер-4" (3 штуки). 
Набор "Геометрические тела", тип 1 (7 штук). 49. Стратегическое планирование муниципального образования
50. Стратегическое планирование на предприятии ОАО "Ижевский хлебозавод № 5"
51. Стратегическое планирование на примере модельного агентства "Жираф"
52. Стратегическое планирование развития промышленно-транспортной корпорации
53. Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT-анализ
57. Политическая система общества и ее специфика
58. Налоговые льготы в системе налогового планирования
59. Финансово-кредитная система РФ, принципы ее формирования и функционирования отдельных звеньев
60. Бизнес-план как форма стратегического планирования: цели и задачи
61. Вегетативная нервная система, ее морфологическая и функциональная характеристики
62. Налоговая система РФ и пути ее реформирования
63. Характеристика налоговой системы Великобритании
Шнуровка-бусы "Цветы". 
Развивающая настольная игра "Котосовы". 
Точилка механическая. 66. Общая характеристика системы Windows
67. Общая характеристика эндокринной системы
69. Разработка опорной Цифровой Системы Коммутации (на примере ЦСК "Квант-Е")
73. Кредитная система РФ и особенности ее организации
74. Валютная система, ее сущность и разновидности, форфейтная операция
75. Сущность заработной платы, ее формы и системы
76. Денежная система России и особенности ее функционирования в современных условиях
77. Характеристика культуры Византии, ее периодизация
78. Зрительная сенсорная система, ее вспомогательный аппарат
79. Мотивация и ее роль в системе менеджмента
80. Этапы карьеры и ее планирование
Набор кастрюль "Mayer & Boch" из нержавеющей стали (12 предметов). 
Сменный фильтр "Аквафор В-100-6" (4 штуки). 
Блюдо для блинов с крышкой "Весенняя свежесть", 23 см. 81. Современная система дополнительного образования и перспективы ее развития
82. Політична культура як рівнева характеристика розвитку політичної системи суспільства
83. Судебники 1497, 1550. Общая характеристика, система и источники
84. Судебная власть, ее общая характеристика
85. Современная психология и ее место в системе наук. Психология и естествознание
89. Многомерная онтология предметов материальной культуры и ее применение в сложных технических системах
90. Структура финансовой системы РФ и порядок ее функционирования
91. Индикативное планирование в системах управления социально - экономическими процессами
92. Коммуникативные характеристики системы стимулирования сбыта на конкретных примерах
93. Банковская система Республики Башкортостан и ее социально-экономическая роль
94. Мировая валютная система и ее эволюция
95. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC
96. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM1
Набор посуды керамической "Леди Баг", 3 предмета (в подарочной упаковке). 
Бальзам для стирки спортивной одежды Domal "Sport Fashion", 750 мл. 
Сиденье в ванну раздвижное пластиковое. 97. Инфляция и ее проявления в различных рыночных системах
98. Налоговая система и ее функции
99. Характеристика конкуренции и ее видов
