|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Формирование стратегии банка |
Ручка "Шприц", желтая. 
Чашка "Неваляшка". 
Гуашь "Классика", 12 цветов. Формирование стратегии банка Денис Николаевич Владиславлев, кандидат экономических наук, директор по развитию финансовой группы ЦЕРИХ. На смену периоду развития банковских технологий наступает период технологий взаимодействия с клиентами. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя новую услугу. Сейчас конкуренция на банковском рынке стала борьбой стратегий. На смену периоду развития банковских технологий в России наступает период развития технологий взаимодействия с клиентами. Еще со времен планового хозяйствования у нас намного лучше воспринимаются технологии, связанные с производством, чем с рынком. Надо отдать должное, в банковских технологиях мы отстаем от большинства развитых стран мира, но, по крайней мере, уже не на порядок. Однако понимание технологий взаимодействия с клиентом во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем недавно. Банковская деятельность является одной из самых технологически сложных. Именно поэтому становление этой сферы бизнеса сильно затянулось. Долгое время лидером оказывался тот банк, который быстрее внедрял у себя ту или иную услугу. Банки обратили внимание на технологии взаимодействия с клиентами существенно позже остальных сфер бизнеса. В этой связи даже в достаточно крупных банках подразделения, занимающиеся взаимодействием с клиентами и маркетинговыми коммуникациями, независимо от срока их формального существования находятся в зачаточном состоянии. Рынок банковских услуг характеризуется высоким уровнем конкуренции. Тем не менее даже в таких сложных условиях можно вести бизнес. Если взять для примера лист бумаги за четыре угла и растянуть, а затем опереться на его поверхность ладонью, то он вряд ли порвется. Чем плотнее будет бумага, тем сложнее будет это сделать. Однако если взять в руку острый предмет и надавить им на лист, то он легко порвется в этом месте. Обычный закон физики, которому учат в школе. Необходимость концентраций усилий и глубокой специализации можно сформулировать как первое положение стратегии банка: Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы. Традиционно банки уделяют наибольшее внимание продуктовому, а не канальному маркетингу. С одной стороны, канальный маркетинг направлен на изучение информационного окружения приоритетных клиентских каналов. Это необходимо для разработки рекламной деятельности, в результате которой происходит "насыщение" потенциальных клиентов информацией о банке, в результате которого у них возникает восприятие банка независимо от его реальных размеров как крупного системообразующего банка. С другой стороны, канальный маркетинг необходим для глубокого понимания потребностей бизнес-клиента. Существенным является то, что изучаются не потребности финансового подразделения, а потребности основных бизнес-подразделений, в первую очередь отдела продаж, отдела закупок, отдела логистики.
Это необходимо для разработки таких финансовых продуктов, которые бы решали не стандартные финансовые проблемы, а специфические проблемы бизнеса. Канальный, а не продуктовый маркетинг корректирует цены на услуги банка. Уже нет необходимости ориентироваться на весьма неоднородный рынок банковских услуг целиком. Необходимо следить за ценовой политикой лишь нескольких банков, с которыми полностью или частично совпал выбор приоритетных клиентских каналов. Вышесказанное позволяет сформулировать второе положение стратегии банка: Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах. Отсутствие в большинстве банков централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Текущий объем операций клиента не всегда является объективным показателем потенциала клиента. Какими бы долгими и прочными ни казались отношения с клиентом, который давно работает и уже перевел в банк свою финансовую деятельность, они должны постоянно стимулироваться. Он не должен быть забыт при введении новых льгот и скидок или при распределении праздничных подарков. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. Сказанное образует третье положение стратегии банка: Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию. Большинство банков построено по функциональному принципу. Каждое подразделение, специализирующееся на оказании определенного типа услуг стремится строить свои отношения с клиентом самостоятельно. С этим связаны две проблемы. Во-первых, подразделение оказывает клиенту внимание ровно в той мере, какую долю занимает этот клиент в его деятельности. Клиент может быть крупный, а объем его деятельности, приходящийся на конкретное подразделение, невелик, из-за чего клиент оказывается ему малоинтересен. В результате резко снижается общее качество обслуживание клиента, и он может покинуть банк. Во-вторых, клиенту психологически тяжело общаться с несколькими сотрудниками банка. Ему проще знать одного представителя банка, которому он будет высказывать все претензии и пожелания. Эти проблемы решаются за счет создания института персональных менеджеров. Распространенной ошибкой является объединение персональных менеджеров в отдел сопровождения. Персональный менеджер должен отвечать за полный цикл взаимодействия с клиентом, то есть за привлечение и последующее сопровождение. Это позволяет сформулировать четвертое положение стратегии банка: Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций. Главными ресурсом банка, подобно любой другой компании, работающей в сфере услуг, являются персонал и технологии. Сотрудники всех уровней организационной иерархии должны быть заинтересованы в результатах своей работы и банка в целом.
Ценные кадры не должны покидать банк, поскольку банк несет существенные денежные затраты на поиск нового специалиста и значительные временные затраты на то, чтобы он стал членом годами складывавшейся команды. Уход сотрудников клиентской службы может означать потерю части клиентской базы. Банк должен особенно внимательно следить за настроениями этих ключевых для бизнеса сотрудников. Отсюда сформулируем пятое положение стратегии банка: Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост. Приставка "коммерческий", "инвестиционный" или иная другая еще более конкретизирует спектр услуг, которые банк считает для себя приоритетным. Повышенное внимание, которое банк уделяет тому или иному типу услуг, востребованному в подавляющем большинстве приоритетных для него клиентских каналов, выливается в хорошо отлаженные технологии. Следствием этого являются снижение издержек и возможность установить для клиентов выгодные тарифы. Выгодные тарифы — это главная мотивация для клиента. Чем уже спектр приоритетных для банка услуг, тем больше возможностей реализовать главную мотивирующую услугу на высоком уровне. Продуктовая специализация является второй по значимости после клиентской специализацией банка. Если клиентских каналов может быть несколько, то при современном высоком уровне развития банковских технологий для получения преимущества главная мотивирующая услуга должна быть одна. Большинство банков в качестве главной мотивирующей услуги выбирают краткосрочное коммерческое кредитование. Таким образом, может быть сформулировано шестое положение стратегии банка: Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка. Банк и его клиент должны быть сопоставимы по размеру, чтобы общение велось на равных, а не было подстройки "сверху" или "снизу". При партнерских отношениях ни одна из сторон не имеет преимущества и не может диктовать свои условия. Кроме того, отношения носят деловой, а не человеческий характер, вследствие чего они оказываются более долговечными. Потеря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку это не только финансовые потери, но и угроза бизнесу. Зависимость от крупного клиента снижает возможности банка по планированию своей деятельности, а также требует поддержки несколько стандартов качества обслуживания качества: для крупного клиента и для всех остальных. Результатом вышесказанного является седьмое положение стратегии банка: Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений. Небольшому банку, планирующему активно развиваться, необходимо четко понимать, какое место в банковском сообществе он собирается занять и до какого масштаба бизнеса в итоге развиться. Это необходимо, в первую очередь, для сотрудников и для клиентов. Для первых это является существенной мотивацией, поскольку повышение банка в рейтинге поднимает их рыночную стоимость. Для вторых такие планы и последовательное их выполнение являются показателем серьезности банка в качестве партнера.
С компьютерами он стал общеупотребительным. Такое моделирование продолжает древнюю тенденцию. Мы всегда воображали последствия, в надежде и в страхе, когда нам нужно было выбирать курс действия. Более простые мысленные модели (будь то врожденные или приобретённые) несомненно также управляют и животными. Базируясь на правильных мысленных моделях, мысленный эксперимент может заменить более дорогостоящие (или даже смертельно опасные) физические эксперименты – приобретение, которой эволюция благоприятствовала. Инженерное моделирование просто продолжает эту способность воображать последствия, чтобы делать ошибки мысленно, а не в действиях. В "Одном высоко развитом комплекте инструментов"" Дж. Болдуин обсуждает, как инструменты и мысли смешиваются в работе единичного производства: "вы начинаете встраивать вашу инструментальную способность в то, как вы думаете о создании вещей. Как скажет вам каждый, кто долго работает, инструменты скоро становятся чем-то вроде автоматической частью процесса конструирования… Но инструменты не могут становиться частью вашего процесса конструирования, если вы не знаете, что у вас есть и что каждый инструмент делает." Наличие ощущения способностей инструментов необходимо при планировании индивидуального проекта для поставки в следующую среду; и это не менее существенно при формировании стратегии для управления крупными достижениями грядущих десятилетий
3. О некоторой общей схеме формирования критериев оптимальности в играх с природой
4. Изобразительная деятельность ребенка и формирование творческой личности
10. Прибыль как результат деятельности предприятия
13. Роль банков в формировании финансовой инфраструктуры
14. Банковская система. Прибыль банка и ее источники
15. Особенности формирования отчетности о прибылях и убытках в условиях рыночных отношений в России
16. Формирование портфеля заказов фирмы на основе маркетинговой стратегии в АО "УАЗ"
Увлажненный порошок для чистки ковров "Vanish". 
Клей для ткани UHU Textil, 19 г. 
Набор подарочный для новорождённого "Моя малышка". 17. Роль маркетингового планирования в формировании стратегии развития предприятия
18. Автосервис. Формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности
19. Формирование и распределение прибыли предприятия
20. Распределение прибыли. Формирование дивидендной политики
21. Выработка маркетинговой стратегии и оценка прибыли при подготовке к выпуску ассортиментной продукции
25. Формирование психолого-дидактической культуры учителя в процессе повышения квалификации
26. Управление формированием прибыли
27. Формирование портфеля ценных бумаг коммерческого банка
29. Деятельность транснациональных банков при формировании кредитной системы
30. Прибыль, ее формирование и значение для предприятия
31. Принципы формирования прибыли в торговле
32. Формирование и распределение прибыли
Игра со звонком "Глаз-Алмаз". 
Развивающая игра "Магнитные истории". 
Подушка для автокресел, детская "Roxy". 33. Дебют формирование конкурентной стратегии фирмы: возможности контрактного подхода
34. Доход, затраты и прибыль коммерческого банка
35. Бюджетный менеджмент в условиях формирования системы бюджетирования, ориентированного на результат
36. Микросреда и продуктовая стратегия банков в области кредитования
37. Собственный капитал коммерческого банка: состав и порядок формирования
41. Аудит операций по формированию и использованию прибыли предприятий
42. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятий сети ресторанов "Бонапарт"
43. Формирование маркетинговых стратегий и поведение потребителя
45. Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия
46. Стратегия повышения качества товара
47. Формирование и анализ стратегии организации
48. Формирование конкурентной стратегии предприятия
Стул детский (цвет: сиреневый). 
Магнитный театр "Три поросенка". 
Набор для обучения "Учись считать", 128 штук. 49. Формирование репутации российских банков
50. Формирование стратегии деятельности предприятия
51. Формирование стратегического управления как фактор повышения конкурентоспособности фирмы
52. Смыслы и стратегии личностно-ориентированного воспитания
53. Анализ формирования и использования прибыли на предприятии ОАО "ВАСО"
57. Формирование и распределение прибыли
59. Формирование прибыли предприятия
60. Формирование, распределение и использование прибыли
61. Анализ прибыли и ее формирование
62. Анализ формирования и использования чистой прибыли
63. Конкурентоспособность как фактор формирования стратегии предприятия
Набор детской посуды "Авто", 3 предмета. 
Диванчик раскладной "Кошечка". 
Карандаши цветные "Triocolor", 24 цвета. 65. Технико-экономические мероприятия по повышению прибыли и рентабельности предприятия ОАО "КФ "Слодыч"
66. Управление формированием прибыли от продаж (на примере ОАО "ЛПК СЛДК")
67. Пути повышения экономической эффективности в коммерческой эксплуатации международных авиалиний
68. Проект "Глобалстар". Геодезические спутники /ERS-1,ERS-2/
69. Экологические стратегии растений
73. Балтика(формирование климата, балтийский щит, горные породы)
74. Основные этапы формирования политической карты мира
75. Геодезия и картография. Создание топографических карт и планов масштаба 1:5000
76. Ориентирование. Приборы для ориентирования
77. Государственный бюджет, проблемы его формирования
78. Коммерческие банки Великобритании
79. Налог на прибыль предприятия
Настольная игра "Доббль". 
Фоторамка на 6 фотографий С32-012 "Alparaisa", 50x34,3 см (белый). 
Папка для рисования на молнии "Фиолетовый узор", А3. 81. Проблемы формирования доходной части бюджета Ханты-Мансийского Автономного Округа
82. Налоги на прибыль организаций
83. Налог на прибыль организаций торговли
89. Формирование многопартийности в Украине
90. Развитие России в условиях формирования рыночных отношений
91. Лжедмитрий 1
92. Билеты по Истории (1 курс МТЭТ РГТЭУ)
93. Александр 1
94. Александр 1
95. Особенности проведения банком операций с векселями
96. Способы формирования муниципальной собственности: правовое регулирование и сравнительный анализ
Игра "Зайкина горка" №1, классические цвета. 
Дырокол на 2-3-4 отверстия, 10 листов, черный. 
Настольная игра "Соображарий Junior". 97. Налог на прибыль
98. Таможенные пошлины и сборы и их роль в формировании доходной части бюджета РФ
99. Налог на прибыль предприятий
