|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Механизм усовершенствования принятия решений |
Карабин, 6x60 мм. Реферат По дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» На тему: «КАК УСОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ?» г. Москва – 2009 г. ВВЕДЕНИЕ Дэниел Канеман, Амос Тверски и другие исследователи описали специфические ловушки разума (когнитивные искажения), в которые попадают лица, принимающие решения (ЛПР). В результате мы теперь можем с поразительной точностью и надежностью объяснять, как люди принимают решения. Более того, благодаря нормативным моделям экономической теории мы имеем ясное представление о том, каким именно в идеале может быть принятие решений. Если бы мы все поступали оптимально, то издержки и выгоды всегда были бы точно взвешены, нетерпения не существовало, важная информация не игнорировалась, а поведение всегда соответствовало нравственным установкам. К сожалению, мы очень плохо понимаем, как помочь людям преодолеть многочисленные ловушки их разума и начать поступать оптимально. САМЫЙ ВАЖНЫЙ ВОПРОС Мы полагаем, что пришло время сделать шаг в изучении когнитивных искажений в суждениях и принятии решений от описания к разработке принципов их преодоления. Хотя предыдущие исследования выявили ряд важных находок для усовершенствования принятия решений, мы уверены, что еще множество других откровений ждут своего часа. Мы надеемся, что в ближайшие годы ученые, занимающиеся изучением суждений и принятия решений, сконцентрируют свое внимание на поиске принципов преодоления искажений и постараются найти ответ на самый важный вопрос: как нам усовершенствовать принятие решений? ПОЧЕМУ ЭТОТ ВОПРОС ТАК ВАЖЕН? Ошибки обходятся дорого Мы считаем, что важность данного вопроса очевидна: решения приводят к важным результатам для отдельных лиц, семей, компаний, правительств и обществ. Развитие знания о том, как улучшить эти результаты, принесут выгоду всем этим людям, коллективам и учреждениям. В конце концов, из-за ошибок, вызванных искажениями в суждениях, лица, принимающие решения, откладывают недостаточно пенсионных сбережений, вступают в ненужные конфликты, заключают браки с неподходящими партнерами, выбирают неудачную работу и понапрасну вторгаются в чужие страны. С учетом значительных издержек, порождаемых принятием неоптимальных решений, для нашей научной дисциплины очень важно сконцентрировать усилия на усовершенствовании знаний о принципах, которые могут привести к принятию более правильных решений. Ошибки будут обходиться еще дороже Издержки от неоптимальных решений уже значительно выросли со времени первых исследований когнитивных искажений, начавшихся 50 лет назад. По мере того как основа экономики все больше смещалась от сельского хозяйства к промышленности, важность оптимального принятия решений возрастала. А уж в экономике, основанной на знаниях, хорошее решение — это основной продукт интеллектуального работника2. Кроме того, слишком большое количество информации, дефицит времени, необходимость одновременного выбора и другие ограничения вносят искажения в решения все большего числа людей. Наконец, с возрастанием глобализации экономики каждое искаженное решение, по-видимому, будет иметь последствия для все более широких слоев общества.
ЛПР готовы воспринимать новые идеи Исследования по принятию решений актуальны для бизнесменов, врачей, политиков, юристов, частных лиц и многих других категорий, для которых неспособность сделать оптимальный выбор может стоить особенно много. Ограничения, открытые исследователями в нашей сфере, освещены достаточно широко, на них обращают внимание студентов многих общеобразовательных и профессиональных программ обучения. Те, кого мы опрашивали, жаждут научиться практическому применению накопленных нами знаний об искажениях в принятии решений, чтобы улучшить собственные результаты. При этом наша дисциплина в первую очередь предлагает описание ловушек, которые мешают ЛПР, а не понимание того, как их можно избежать или хотя бы сократить. Нас ждут новые открытия Активизация наших усилий по разработке методов совершенствования принятия решений должна принести дополнительные выгоды исследователям, интересующимся умственными процессами, лежащими в основе искаженного суждения. Благодаря тщательному изучению того, что может, а что не может улучшить принятие решений, исследователи наверняка сформируют лучшее понимание механизмов, лежащих в основе ошибок в принятии решений. Это углубит наше и так значительное понимание принятия решений. ЧТО СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ОТВЕТИТЬ НА ГЛАВНЫЙ ВОПРОС? Положим, мы осознали важность выявления принципов предотвращения ошибок при принятии решений. Следующий вопрос: с чего начать? Чтобы ответить на него, мы сначала вкратце обсудим, как мы определяем, что есть «оптимальное решение». Затем мы обобщим разрозненные знания, которые были накоплены за последние десятилетия учеными в сфере суждений о том, как уменьшить искажения при принятии решений. Наш анализ существующей литературы структурирован таким образом, чтобы выделить наиболее перспективные направления дальнейших исследований для устранения когнитивных ловушек в принятии решений. Оптимальное принятие решений Как упоминалось в начале статьи, мы полагаем, что нормативные модели из экономической теории предлагают разумные критерии оптимальности для принятия решений. Согласно этим моделям, предпочтения должны быть транзитивными и нечувствительными к незначительным изменениям в контексте. Кроме того, выявленные предпочтения должны согласовываться с заявленными предпочтениями3, а математические ошибки в суждениях не должны быть систематическими (если только для их предотвращения не требуется особой способности к вычислениям). Мы также добавили условие, чтобы лицо, принимающее решения, оставалось уверенным в правильности своего выбора не только до, но и после того, как выбор сделан (по результатам тщательного, хладнокровного размышления). Наконец, мы постулируем, что оптимальное решение — это решение, которое ЛПР будет считать правильным выбором независимо от того, оценивает ли оно собственное решение или чужое. Преодоление ловушек: первые неудачи Прежде чем мы начнем обсуждать успешные подходы к усовершенствованию принятия решений, важно отметить, насколько сложным оказался поиск ответов, несмотря на значительные усилия. В 1982 г. Фишхофф проанализировал результаты четырех стратегий, которые предлагались в качестве средств против искаженний в принятии решений: предупреждение ЛПР о возможности искажений; указание направления воздействия искажений; обеспечение обратной связи по результатам; обширная программа обучения с коучингом, обратной связью и другими мерами воздействия для улучшения суждений.
Согласно исследованиям Фишхоффа, подвергавшимся в последующие 25 лет тщательной проверке, первые три стратегии практически не дают результата, и даже интенсивная персонифицированная обратная связь дала лишь умеренное улучшение в принятии решений . Подобный итог является неутешительным для психологов и экономистов, надеявшихся, что их исследования смогут усовершенствовать суждения людей и их способность к принятию решения. Система 1 и Система 2 Мы считаем, что разграничение когнитивной функции человека на Систему 1 и Систему 2, предложенное Становичем и Вестом , дает полезную систему координат для упорядочивания и существующих знаний о результативных принципах улучшения принятия решений, и будущих находок в этой области. Термин «Система 1» обозначает наше интуитивное мышление, как правило быстрое, автоматичное, не требующее усилий, неявное и эмоциональное. Система 2 — это логическое мышление, более медленное, осознанное, затратное, явственное и формальное. Людям часто не хватает важной информации, влияющей на выбор, при этом доступную информацию они могут не заметить, еще они сталкиваются с дефицитом времени и средств и способны хранить в оперативной памяти относительно малый объем информации. Чем больше люди заняты, чем больше им приходится держать в голове, с чем большей нехваткой времени они сталкиваются, с тем большей вероятностью они будут полагаться на когнитивную Систему 1. И это не всегда ошибочно. Во многих ситуациях мышление в Системе 1 ведет к принятию превосходных решений путем повышения эффективности без ущерба для качества4. Существуют также свидетельства, что в ситуации эмоционального выбора (такого как выбор супруга или произведения искусства) когнитивная Система 2 может привести к решениям, о которых люди впоследствии будут жалеть . К тому же было продемонстрировано, что неосознаваемое мышление приводит к лучшему выбору, чем осознаваемое, в решении некоторых сложных задач, таких как выбор квартиры, основанный на детализированных данных . Однако в тех ситуациях, когда мы знаем, что искажения суждений могут принести вред (например, в оценке разнообразных соискателей, в оценке процента нашего вклада в групповой проект, в выборе между покупками и сбережениями), опора исключительно на Систему 1, скорее всего, приведет нас к дорогостоящим ошибкам. Важный вопрос: возможен ли переход из Системы 1 в Систему 2, когда это необходимо? Существуют ситуации, для которых заведомо известно, что люди в них подвержены когнитивному искажению того или иного специфического типа. Для таких ситуаций был открыт целый ряд многообещающих приемов преодоления искажений путем перевода мышления ЛПР из Системы 1 в Систему 25. Один из таких успешных приемов основан на замене интуиции на формальный аналитический процесс. Например, если для конкретного процесса принятия решения имеются исторические данные об исходной информации и результатах, то ЛПР может построить линейную модель, т.е. формулу, взвешивающую и суммирующую соответствующие независимые переменные (параметры регрессии) для получения количественного прогноза новых результатов.
Окружающая жизнь все время меняется. Так или иначе, вам тоже надо меняться. Периодически анализируйте механизмы своих действий. Возможно, некоторые из них вам уже давно не нужны или требуют усовершенствования. Планируя и обдумывая действие, учитывайте автоматизм, которым вы владеете, совершенствуйте свои программы или, наоборот, исключайте их действие. Помните и о цели, и о процессе. Это необходимо при управлении протяженным во времени действием, то есть деятельностью. Однажды принятое решение о начале той или иной деятельности означает, что вы собрались добиться каких-то результатов. Практика показывает, что цель со временем может несколько измениться. Ведь со временем может оказаться, что некоторые факторы были нами недооценены, а некоторые наоборот преувеличены. Ошибки, связанные с этим процессом бывают двух видов: 1.Pкоррекция процесса без коррекции цели; 2.Pкоррекция цели без коррекции процесса. Причина обеих ошибок в том, что вы позволили обстоятельствам управлять вашими действиями. В первом случае человек не замечает того, что поставленная цель на самом деле не существует, во втором что разработанные методы достижения цели уже не актуальны
2. Теория игр и принятие решений
3. Проект создания системы поддержки принятия решений оперативно-дежурной службы милиции
4. ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКЕ
5. Проблемы и методы принятия решений
9. Задачи по теории принятия решений
10. Системный анализ и проблемы принятия решений
11. Принятие решений в условиях неопределенности
13. Организационно-технологическая модель принятия решения
15. Экономико-математическое моделирование процесса принятия решения в менеджменте
16. Системы Поддержки Принятия Решений
Активный порошок для посудомоечных машин "Paclan Brileo", 2,5 кг. 
Чайник со свистком ЕМ-25001/17, (2,5 л). 
Автокресло Еду-Еду "KS-516 Lux" с вкладышем (цвет: синий, принт: графити, 9-36 кг). 17. Принятие решения человеком
18. Творческое мышление как результат принятия решения
19. Практическая методика принятия решений в пяти шагах
20. Решение проблем и принятие решений
21. Принятие решений в менеджменте
25. Бухгалтерский учет и принятие решений в бюджетных организациях
26. Принятие решений в экологической геоинформационной системе на основе нечеткой модели классификации
28. Система информационной поддержки процессов принятия решений в сельскохозяйственном производстве
29. Принятие решений с учетом неопределенностей
30. Альтернативные модели принятия решений
31. Система переработки информации и ее связь с принятием решений
32. Лингвосемантическая категория “принятие решения” (средства выражения и особенности функционирования)
Экологичный стиральный порошок "Garden", без отдушек, 1350 грамм. 
Фигурка "Zabivaka Classic", 8 штук, 6 см. 
Планшет для пастелей "Калейдоскоп", A3, 20 листов. 33. Принятие решений по ценообразованию
34. Принятие решения представительным органом муниципального образования
35. Модели и методы принятия решения
36. Принятие решений методом анализа иерархий
37. Программный инструментарий системы принятия решений Project Expert
41. Технология принятия решения в условиях неопределённости
42. Логика аргументации при принятии решений в медицине
43. Жесты и мимика бизнесмена. Принятие решений в бизнесе
44. Методы и модели принятия решений
45. Принятие решений в условиях риска
46. Процесс принятия решения в организации
47. Риск при принятии решения в кадровой сфере
48. Стресс-менеджмент. Гендерные особенности принятия решений
Мольберт "Ника растущий", со счетами (сиреневый). 
Подставка деревянная для ножей Regent (сосна, 5 отверстий). 
Беговел "Funny Wheels Rider Sport" (цвет: оранжевый). 49. Принятие решений в условиях неопределённости
50. Влияние личностных особенностей работников служб экстренного вызова на процесс принятия решений
51. Основные этапы принятия решения и осуществления таможенного сопровождения
52. Организационный механизм принятия управленческих решений
58. Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений
59. Влияние внешней среды на принятие управленческих решений
60. Функциональная организация процессов принятия управленческих решений
61. Технология принятия управленческого решения
62. Принятие политических решений: Создание СНБ и деятельность в период администрации Р Рейгана
63. Выработка и принятие управленческих решений
64. Принятие управленческих решений
Настольная семейная игра "Crazy Белка". 
Пакеты с замком "Zip-Lock", 30х40 см (100 штук). 
Кружка фарфоровая "FIFA 2018. Забивака. Без рук!", 400 мл. 65. Процесс принятия управленческих решений в менеджменте
66. Разработка и принятие управленческих решений
67. Функциональная организация процессов принятия управленческих решений
68. Психология принятия управленческих решений по кадрам в органах правопорядка
69. От решения задач к механизмам трансляции деятельности
73. Принятие оптимальных решений в условиях неопределенности
75. Использование максимальной оценки при обосновании и принятии краткосрочных решений в бизнесе
76. Рациональное решение и этапы его принятия
78. Коллективные методы принятия управленческих решений
79. Принципы принятия организационных решений и контрольный список Фуллера
80. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений
Багетная рама "Melissa" (цвет - коричневый+золотой), 30х40 см. 
Настольная игра "Спрячь крота". 
Магнит "FIFA 2018. Забивака. Удар!". 82. Принятие процессуальных решений на стадии предварительного расследования
83. Планирование маркетинга. Принятие стратегических решений
84. Анализ влияния внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений
85. Анализ отклонений в системе бюджетирования как база для принятия управленческих решений
89. Обоснование и принятие кадровых решений
90. Особенности принятия управленческих решений
91. Принятие стратегических решений о выборе реализуемой услуги
92. Принятие управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия
93. Принятие управленческих решений на примере фирмы "Тойота"
94. Принятие управленческого решения о замене оборудования
95. Процедура отбора экспертов при принятии коллективных решений
96. Процесс принятия управленческого решения
Горка детская малая, арт. 11050. 
Жироудалитель UNiCUM "Гризли. Мята", 500 мл. 
Детский музыкальный горшок "Disney. Winnie&Friend" (белый). 97. Разработка и принятие управленческих решений
98. Теория принятия управленческих решений
99. Технологии групповой работы по принятию управленческих решений
Совок №5. 
Совок большой. 
