|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Контроль – функція управління |
Чашка "Неваляшка". 
Крючки с поводками Mikado SSH Fudo "SB Chinu", №4BN, поводок 0,22 мм. 
Браслет светоотражающий, самофиксирующийся, желтый. Вступ Поняття та процес контролю Види управлінського контролю Параметри ефективної системи контролю Дисфункціональний ефект системи контролю Інструменти управлінського контролю Контроль поведінки робітників в організації Висновок Використана література Вступ Контроль потрібний для того, щоб бути упевненим в ефективності діяльності підприємства. Однак сама функція контролю – поняття неоднозначне. Види діяльності, що включаються за функціональною ознакою поділу управлінської праці в контроль, такі широкі, що для того, щоб побачити їх на широкому фоні певних понять і впливів, перш ніж обговорювати основні принципи і цілі. Нагальною потребою для менеджерів, що займаються управлінням процесами, є вміння об’єктивно оцінювати факти. Факти – це інформація, що відображає дійсний стан справ, результати діяльності, стан здійснення процесів (виробничих, підготовки і реалізації управлінських рішень). Функція контролю служить для оцінки рівня результативності зафіксованих фактів. Адже без оцінки отриманого результату організація не може визначити, наскільки добре вона функціонує і чи забезпечує досягнення поставлених цілей. Час від часу система управління повинна порівнювати відомості про фактичний стан організації з тим станом. Де вона має знаходитись відповідно до розроблених планів. Із загального визначення поняття управління випливає, що управління існує як процес тільки тоді, коли є факт досягнення цілей. Отже, контролювання – це процес людської діяльності, спрямований на встановлення корисності факту, що здійснився, його направленості на досягнення цілі або визначення ступеню відхилення від плану досягнення цілі, допущеного окремою особою, групою осіб або організацією в цілому. У цьому сенсі функція контролю – це здатність організації вчасно сприймати факт досягнення результату (цілі) або встановлювати помилки, що шкодять досягненню цілей організації. Отже, функція контролю спрямована на остановлення помилок і обстеження їхнього нагромадження в діяльності менеджменту організації. Невизначеність є основною умовою, у якій менеджерам доводиться приймати рішення. Люди, що беруть участь у підготовці рішення (збір, аналіз, обробка інформації, вироблення варіантів рішення) і його реалізації (виконанні), є основним джерелом невизначеності. Їхнє поводження важко спрогнозувати і воно залежить від багатьох особистісних характеристик і умов роботи. Менеджеру важливо розуміти, що вони можуть досягти яких-небуть результатів, тільки працюючи разом з людьми і за посередництва людей. У цьому процесі функція контролю дозволяє менеджеру переконатися, що люди, які беруть участь у процесі прийняття і виконання рішень, діють так, як потрібно. Крім того, у процесі контролювання менеджер може вчасно виявити проблеми і не дозволити їм перерости в кризу. Отже, функція контролю допомагає своєчасному подоланню проблем в організації спільної праці на виробництві і в управлінні. 1. Поняття та процес контролю Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.
В межах процесу контролю можна виділити три основних етапи: 1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; 2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; 3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів). Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів. Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування. Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю. 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ? Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання: особисті спостереження; статистичні звіти; усні звіти підлеглих; письмові звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: – на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого; – особисті спостереження вимагають значних витрат часу; – призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення. Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому: виникає фільтрація інформації; для цього методу характерним є швидке отримання інформації; наявність гарного зворотнього зв’язку; до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися. Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера. Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо. Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати: обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами; рівень якості продукції, що виготовляється; рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції; виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо. Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти. Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю. 2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності мереджера. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень. 3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій: а) нічого не робити; б) коригувати діяльність підлеглих; в) коригувати стандарти діяльності. Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого. Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини понадмірного відхилення від стандартів: 1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих; 2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників.
Організаційні здібності П.Скоропадського, уміння згуртувати навколо своєї адміністрації однодумців, залучити до формування державного апарату висококваліфіковані, досвідчені кадри, прагнення встановити у країні громадський спокій та правопорядок сприяли відомим надбанням Гетьманату у фундації провідних засад державного ладу та управління. Цілком очевидно, що ці надбання слід віднести і на адресу спецслужб, адже саме в цей період, на думку автора, найбільш повною мірою виявилася державотворча функція їхньої діяльності. І насамперед тому, що цей період історії України, напевно, не має собі рівних за кількістю та масштабами загроз існуванню держави. Про це, зокрема, свідчить і аналіз оперативної обстановки, в якій діяли спеціальні служби Гетьманату: наявність на території України австро-німецьких окупаційних військ, нелегальна діяльність спеціальних служб австро-німецького блоку та країн Антанти; розвідувально-підривна робота радянських спецслужб на території України з метою підготовки збройного вторгнення та повалення існуючого ладу; антидержавна діяльність підпільних організацій, що орієнтувалися на радянську Росію та російський "білий рух"; масові селянські й робітничі антигетьманські виступи; наявність впливової партійно-політичної опозиції, що ставала на шлях антиурядової діяльності та контактувала із зовнішніми противниками Гетьманату; діяльність організованих злочинних угруповань, розклад певної частини державного апарату
1. Функції управління в аграрному праві
2. Удосконалення обліку аналізу і контролю в системі управління витратами торгового підприємства
3. Державне управління і контроль у сфері використання та охорони лісів та рослинного світу
9. Управління системою маркетингової діяльності на підприємтсві
10. Ділові взаємовідносини в апараті управління
11. Методи управління підприємством
12. Процес управління та його основні стадії
13. Системний підхід до управління персоналом фірми
15. Управління контрактною діяльністю на підприємстві
16. Характеристика сутності та змісту класичної школи управління
Детская горка, цвет: красный/желтый, скат 140 см. 
Магнитная игра для путешествий "Волшебный лес". 
Папка для тетрадей "Кошечка", А4. 17. Організаційна система управління природокористуванням України
19. Управління утворенням прибутку підприємства
20. Розробка концепції управління інноваційною діяльністю в Пол-тавській області
21. Акти державного управління
25. Активні операції та управління ними в ЗАТ КБ "ПриватБанк"
26. Державне управління охороною праці та організація охорони праці
27. Управління капіталом в сільськогосподарських підприємствах
29. Методи прийняття рішень у сфері управління нематеріальних активів
30. Бойове застосування та управління діями аеромобільних підрозділів (частин, з’єднань)
31. Державне управління в сфері охорони здоров’я
Клей ПВА, 500 грамм. 
Мультиплеер "Мамонтенок". 
Переносная люлька-кокон "Кошки на белом". 33. Законність у сфері державного управління: поняття, принципи, гарантії забезпечення
34. Поняття державного управління в галузі охорони навколишнього природного середовища
35. Поняття та види державних службовців. Управління в сфері іноземних справ
36. Регіоналізм і місцеве управління у Великобританії
37. Структура державного управління
41. Форми державного управління
42. Автоматизація управління персоналом на базі програмного засобу "Система: Кадри"
43. Оптимальне управління діяльністю авіакопанії засобами гетерогенних комп’ютерних мереж
44. Системи управління базами даних
45. Стандарти автоматизованих систем управління в банку
46. Реформи адміністративно-політичного управління 60-70-х років XIX ст.
48. Інформаційні технології управління маркетингом
Танк с пневмопушкой. 
Карандаши акварельные "Progresso Aquarelle", 24 цвета, 24 штуки. 
Кровать для кукол деревянная (большая). 49. Управління асортиментом, якістю та продажем консервованих і заморожених томатопродуктів
50. Управління збутовою діяльністю ДП "Електротяжмаш"
51. Управління ціновою політикою підприємства
52. Медико-соціальне обґрунтування системи управління здоров’ям жінок в інволюційному періоді
57. Аналіз стартегічного управління підприємством
58. Антикризове управління бізнесом
59. Дослідження аспектів управління якістю продукції
60. Ефективне управління виробництвом
61. Забезпечення процесу стратегічного управління в компанії
62. Заохочення працівників як метод управління персоналом
63. Конкурентоспроможність персоналу як об’єкт стратегічного управління
64. Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"
Чехол на лобовое стекло всепогодный (арт. TD 0334). 
Пазл "Новогодний праздник", 600 элементов. 
Настольная игра "Большая стирка". 65. Критерії якості праці менеджера та ефективності управління
66. Менеджмент та система управління
67. Методичні підходи до створення інтегрованих систем управління
68. Механізм і методи управління фірмою
69. Моделі корпоративного управління
73. Організація управління персоналом підприємства
74. Основи управління персоналом підприємств
75. Особливості антикризового управління
76. Особливості управління організацією
78. Персонал як об’єкт управління організації
79. Принципи управління персоналом
80. Проблеми теорії та практики управління проектами у виробничій системі
Средство для посудомоечных машин биоразлагаемое "Synergetic", концентрированное, 5 л. 
Конструктор "Кукольный домик". 
Игра "Торре. Сорви башню". 81. Психологія поведінки індивіда в організації і способи управління нею
83. Система управління персоналом
84. Стратегічне планування і управління на підприємстві
85. Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
89. Тенденції розвитку управлінської думки. Методи досліджень у психології управління
90. Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства
92. Управління виробничими витратами
93. Управління енергетичною безпекою
94. Управління інноваційним розвитком підприємств
95. Управління інтелектуальною власністю та її комерціалізація в університетах і дослідницьких центрах
96. Управління керівним персоналом у сфері державної служби України
Подушка "Волк Забивака", 30x33 см. 
Таблетки для посудомоечных машин BIOMIO "BIO-TOTAL" с эфирным маслом эвкалипта, 30 штук. 
Набор контейнеров для хранения грудного молока и детского питания "Happy Baby", 6 штук. 97. Управління корпоративною власністю підприємства
98. Управління людськими ресурсами
