|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Микроэкономика, экономика предприятия, предпринимательство
Управление персоналом |
Гуашь "Классика", 12 цветов. 
Браслет светоотражающий, самофиксирующийся, желтый. 
Брелок LED "Лампочка" классическая. Содержание Введение 11. Основные теории мотивации . 2 1.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга . 2 1.2 Иерархия потребностей ( Маслоу ) . 3 1.3 Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер ) . 4 1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы . 4 5. Экономическая мотивация . 5 6. Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию 6 1.7 Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе . . 72.Современные факторы мотивации 9 2.1 Управление продвижением по службе . 10 2.2 Повышение качества трудовой жизни . 11 Заключение 16 Список использованной литературы . 17 ВВЕДЕНИЕ В данной курсовой работе рассматривается вопрос мотивации труда персонала на производстве -один из острых вопросов встающих перед руководителем как крупных предприятий, заводов, фабрик, так и каких-либо отделов и подразделений. Руководитель , ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника. 1. Основные теории и принципы мотивации. Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: - теории содержания; - теории процесса. Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению. 1.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: - достижения (квалификация) и признание успеха, - работа как таковая (интерес к работе и заданию), - ответственность, - продвижение по службе, - возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”. На неудовлетворенность работой влияют: - способ управления, - политика организации и администрация, - условия труда, - межличностные отношения на рабочем месте, - заработок, - неуверенность в стабильности работы, - влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”. /9.стр102/ 1.2 Иерархия потребностей (Маслоу ). Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности: Пирамида потребностей. Самореализация Уважение к себе и признание Социальные потребности Безопасность (Стабильность) Физиологические потребности Рис.1.1Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации. Потребности удовлетворяются в определенном порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, ото- двигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека. Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей.
В том случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности. /10.стр.52/ 1.3 Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др. ). Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от - ценности вознаграждения (желательности ) и - его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”). То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано, с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание ) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться.” Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник./9. Стр.118/ 1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:-задания, которые получает подчиненный; -качество выполнения задания; -время получения задания; -ожидаемое время выполнения задачи; -средства, имеющиеся для выполнения задачи; -коллектив, в котором работает подчиненный; -инструкции, полученные подчиненным; -убеждение подчиненного в посильности задачи; -убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; -размер вознаграждения за проведенную работу; -уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой./
Получил МВА в Duke University (USA), The Fuqua School of Business, курс по менеджменту и человеческим ресурсам. Также окончил бизнес-школу МГУ и университета Кэйо (Япония), курс МВА «Управление персоналом, стратегическое управление предприятием». Прошел президентскую программу подготовки управленческих кадров для народного хозяйства на базе Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (финансовое управление предприятием и кризис-менеджмент). С 1994 по 1996Pг. работал генеральным директором IIA Poleff&Co (представительство в Москве). С 1996 по 1997Pг. руководил сектором по работе с персоналом корпорации «Эконика». В 19971998Pгг. был руководителем управления персонала Kraft. С 1998Pг. является членом правления, директором управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». В 2003 году стал генеральным директором инвестиционной компании Basis. E-xecutive: Большая часть вашей карьеры была связана с управлением персоналом в крупных FMCG-компаниях.[10] Что побудило сменить не только компанию, но и индустрию? Дмитрий Куприянов: Прежде всего я хочу сказать, что с огромной любовью и трепетом отношусь к компании «Вимм-Билль-Данн» и считаю ее одной из самых ярких и инновационных на российском рынке, лучшей в моем профессиональном опыте
2. Управление персоналом в организации (на примере Орской таможни)
3. Методы управления персоналом
5. Управление персоналом фирмы (на примере США)
9. Место и роль планирования карьеры в практике управления персоналом
10. Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджмента
11. Применение теории мотивации для повышения эффективности управления персоналом
12. Анализ управления персоналом предприятия
13. Лидерство. Управление персоналом
14. Модели управления персоналом
15. Разработка мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли
16. Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом
Подушка "MediumSoft Стандарт", 70х70 см. 
Руль электронный "Я тоже рулю". 
Вкладыши "Полянка". 20. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
21. Управление персоналом предприятия (фирмы)
25. Продюсирование как форма управления персоналом в музыкальной индустрии
28. Американский стиль управления персоналом
29. Новые тенденции в японской системе управления персоналом
32. Управление персоналом подбор кадров
Фляга "S.Quire 1406YX-3", 0,18 л, сталь (цвет: серебристый с рисунком). 
Пенал большой "Pixie Crew" с силиконовой панелью для картинок (розовый, цветной горох). 
Наклейка зеркальная "Птицы", 30x40 см. 33. Построение эффективной системы управления персоналом организации
34. Экзаменационные билеты по управлению персоналом за вторую половину 2000 года
35. Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии
36. Стиль и методы управления персоналом органов правопорядка
37. Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений
41. Аутстаффинг как способ управления персоналом
42. Контрольная работа по дисциплине «Управление персоналом»
44. Совершенствование методов управления персоналом в коммерческом банке
45. Автоматизация управления персоналом
46. Информационная система "Управление персоналом"
47. Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне
48. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом
Магнитная доска для фото, с маркером, 30x48 см. 
Мультиплеер "Антошка". 
Ниблер силиконовый "Зайчик", голубой. 49. Анализ и совершенствование методов управления персоналом
50. Анализ методов управления персоналом и конкурентоспособности организации
51. Анализ организации производства и управления персоналом на примере ООО "Фастикс"
52. Анализ системы управления персоналом в ООО "Уралвентстрой"
53. Анализ системы управления персоналом мебельной фабрики
57. Антикризисное управление персоналом организации
58. Женщина, как руководитель, особенности стиля управления персоналом
59. Зарубежный опыт управления персоналом
60. Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО "Евросеть Санкт-Петербург"
61. Информационное обеспечение управления персоналом
62. Исследование и внедрение современных технологий управления персоналом в туристической организации
63. Концепции управления персоналом
64. Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом
Караоке песенки В. Шаинского. 
Дуст от муравьев "Чистый дом", 350 грамм. 
Покрывало "Нордтекс. Цветочный ковер", 150х200 см. 65. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО "Алькон-М"
66. Методы управления персоналом
68. Методы управления персоналом. Обучение новичков
69. Методы эффективного управления персоналом
73. Организация и документационное обеспечение управления персоналом
74. Организация системы управления персоналом в фирме
75. Основные проблемы управления персоналом
76. Основы управления персоналом
77. Особенности управления персоналом в России
78. Особенности управления персоналом инновационной организации
79. Оценка эффективности управления персоналом
80. Понятие и перспективы стратегического управления персоналом
Стульчик-сумка для кормления и путешествий с пеленальной площадкой. 
Рюкзак "Max Steel", 42x29x15 см. 
Поильник в комплекте с трубочкой "Малышарики", от 6 месяцев, 360 мл. 81. Практика управления персоналом: европейская модель
82. Принципы управления персоналом производственного предприятия
83. Проблемы управления персоналом организации
84. Психологические основы управления персоналом
85. Пути совершенствования системы управления персоналом на РУПП "Белорусский автомобильный завод"
89. Система управления персоналом на ЗАО "Азовэлектросталь"
90. Система управления персоналом на предприятии
91. Система управления персоналом организации
92. Совершенствование подсистемы "Управление персоналом" автоматизированной системы управления "БелАЗ"
93. Совершенствование системы управления персоналом в организации
94. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии
95. Совершенствование управления персоналом на ОАО "Ижмашстанко"
96. Совершенствование управления персоналом на примере ОАО "Комитекс"
Фоторамка (коллаж) на 6 фото (10x15 см), 45x2x37 см. 
Форма разъемная Regent "Easy" круглая, 26x7 см. 
Спиннер двухкруговой "Компас" (красный). 97. Стратегическое управление персоналом
98. Стратегия управления персоналом
99. Теории мотивации потребностей в управлении персоналом
