|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Менеджмент (Теория управления и организации)
Постановка и внедрение элементов системы оперативного контроллинга на предприятии |
Ночник-проектор "Звездное небо, планеты", черный. 
Ручка "Шприц", желтая. Для того чтобы обеспечить полноту использования аналитических возможностей системы оперативного контроллинга, необходимо осуществить грамотную постановку директ-костинга на предприятии. В качестве рабочих этапов организации учетно-аналитической системы директ-костинг рекомендую выделить следующие: 1) выбор системы финансовых и нефинансовых показателей для оперативного контроллинга; 2) финансовая реструктуризация предприятия и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО); 3) Формирование специальных принципов учетной политики для использования директ-костинга. Выделение объектов учета. Разработка плана счетов управленческого учета (возможна детализация существующего плана счетов), системы аналитических признаков, которая позволит вести учет с заданной глубиной и необходимой детализацией структуры учетных регистров. Классификация и типизация основных групп операций, являющихся объектами управленческого учета. Разработка схем проведения операций и регламента их учета: 4) определение механизма взаимодействия финансового и управленческого учета; 5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования; 6) разработка форм управленческой отчетности; 7) выработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации учетно-аналитической системы директ-костинг; 8) разработка регламентов действий всех служб по представлению и сборке информации и выполнению функций в области контроллинга. Разработка или актуализация должностных инструкций для сотрудников, выполняющих обязанности по вопросам контроллинга. Представленные здесь этапы организации оперативного контроллинга не следует считать идеальной непоколебимой догмой, но скорее можно признать универсальным эталоном, т.к. в ходе реализации конкретного проекта постановки директ-костинга при необходимости они могут меняться в последовательности и по содержанию. Остановимся теперь более подробно на отдельных этапах организации оперативного контроллинга и их специфике для системы директ-костинг. В системе финансово-экономических показателей управления предприятием при внедрении директ-костинга должны быть осуществлены концептуальные изменения. Хотя, по-прежнему, интегральным целевым показателем эффективности деятельности предприятия должна остаться чистая прибыль (за исключением некоторых особых случаев, когда на первый план выходят выживаемость предприятия, или увеличение объемов сбыта для завоевания рынка или какие-либо иные цели), в учетно-аналитическую практику добавляется особый показатель - сумма покрытия. Суммы покрытия следует рассчитывать как для предприятия в целом, так и по отдельным продуктам (работам, услугам), подразделениям (например, фабрикам, заводам, цехам, участкам и даже рабочим местам), либо по географическим сегментам деятельности. Их главное назначение состоит в том, что они позволяют сравнивать между собой рентабельность (в данном случае подразумевается эффективность) отдельных продуктов предприятия, географических сегментов, производственных подразделений до распределения постоянных затрат. Это дает возможность проводить объективную оценку эффективности направлений деятельности, т.к
. распределение постоянных (косвенных, общих) затрат способно весьма значительно исказить реальную картину результатов финансово-экономического анализа, как это было наглядно продемонстрировано в параграфе 2.2., поскольку такое распределение содержит в себе элемент субъективности, вызванный зависимостью от выбранной базы распределения затрат. Таким образом, в оперативном контроллинге показатель сумм покрытия становится ключевым при принятии решений по выбору ассортимента продукции, при планировании объемов деятельности, мотивации руководителей и сотрудников линейных подразделений предприятия и т.д., направленными на увеличение общей рентабельности всего бизнеса в целом. Наряду с показателями сумм покрытия, директ-костинг привносит в систему финансовых управленческих показателей и ряд сопряженных с ними: точка безубыточности, запас финансовой прочности, коэффициент операционного рычага и т.д. Вся система этих показателей должна найти постоянное применение на данном этапе. Кроме стоимостных показателей в оперативном контроллинге необходимо применять и натуральные (объем производства или реализации, мощность оборудования, численность персонала, емкость &quo ;узких мест&quo ; и т.п.). На данном этапе постановки директ-костинга важно не просто выбрать круг показателей, но построить &quo ;дерево показателей&quo ;, то есть логическую систему взаимосвязанных показателей (модель), комплексно отражающих деятельность предприятия и позволяющих управлять им. Именно от принятой системы ключевых показателей деятельности предприятия зависит дальнейшая возможность использования аналитических преимуществ директ-костинга при обосновании управленческих решений. Следующим этапом построения оперативного контроллинга будет являться выделение центров ответственности на предприятии. Данный организационный этап один из самых сложных, поскольку он затрагивает интересы всех сотрудников предприятия, в особенности руководителей подразделений. Формируя ЦФО, руководство должно выбирать степень их самостоятельности и ответственности. От решения данного вопроса будет зависеть дальнейшая &quo ;судьба&quo ; каждого подразделения, его руководителя и сотрудников, и не только возможное изменение зарплаты, объема полномочий, круга обязанностей и сферы ответственности, но и вообще вопрос существования данного подразделения. Выбор центров ответственности ставит вопрос организации их взаимодействия, разработки механизмов планирования, контроля принятия решений, от которых зависит возможность успешного управления центрами ответственности, обеспечения их заинтересованности в достижении целей предприятия в целом, а не только конкретного подразделения. &quo ;Разумный выбор центров ответственности обеспечивает более точное регулирование индивидуальных целей и целей организации&quo ; 30. Необходимо отметить, что порядок формирования центров финансовой ответственности зависит от таких факторов, как: сферы деятельности предприятия, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже территориальной расположенности, поэтому должен решаться индивидуально для каждого предприятия.
Исходя из имеющейся практики, можно представить лишь некоторые ориентиры при выборе варианта выделения центров ответственности. Например, центры затрат - это, как правило, отдельные службы предприятия - отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата, возможно и производственные подразделения. Оценка их деятельности зависит, прежде всего, от выполнения плановых показателей по затратам. Центры доходов - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения. Но вовсе не обязательно, что на предприятии будут присутствовать все разновидности центров финансовой ответственности. Для аналитических целей по управлению затратами вполне возможно формирование совокупности только центров затрат, например: - Центры затрат производства (цеха основного и вспомогательного производства, служба материально-технического снабжения, материальные склады). - Центры затрат продажи, дистрибуции и маркетинга (служба отдела продаж, отдел маркетинга, склады готовой продукции, представительства предприятия в других регионах и т.д.). - Центр затрат административного управления (директорат предприятия, канцелярия, финансовый и экономический отдел, бухгалтерия, юридическая служба, отдел кадров и т.д.). Использование принципов директ-костинга при выделении центров затрат на предприятии способно дать следующие преимущества: - Повышение оперативности получения информации по затратам каждого ЦФО и его структурных единиц, которое достигается тем, что информация о переменных затратах доступна, как только выполнена функция ее учета, а отказ от распределения постоянных затрат позволяет экономить время и трудоресурсы. - Более точный анализ затрат в разрезе каждого ЦФО, поскольку переменные расходы центров затрат не &quo ;затушевываются&quo ; в результате учета и распределения постоянных затрат. - Использование техники гибкого бюджетирования при составлении бюджета расходов предприятия и прогнозировании затрат по центрам затрат. - Формирование информационно-аналитической базы для рационализации и формализации процесса принятия управленческих решений. Одновременно с этим важно помнить, что &quo ;классификация центров ответственности носит в значительной степени условный характер: ничего не меняя в фактической деятельности структурной единицы можно изменить ее формальный статус&quo ; 31. То есть, например, из центров затрат можно на предприятии сформировать &quo ;виртуальные&quo ; центры прибыли (с помощью внутреннего трансфертного ценообразования&quo ;. Директ-костинг позволит предприятию определять трансфертные цены при обмене полуфабрикатами или услугами между центрами ответственности на базе переменной (или неполной) себестоимости, что в итоге даст возможность определять вклад всех, а не только производственных, подразделений в общий финансовый результат деятельности. Именно данный этап внедрения оперативного контроллинга позволяет организовать &quo ;развитой&quo ; директ-костинг, или многоступенчатый учет сумм покрытия для различных уровней управления, тем самым, позволяя проводить анализ эффективности направлений деятельности ЦФО и ориентировать деятельность предприятия на наиболее перспективные из них.
Являются материальными носителями финансовых отношений. Используются в фондовой и нефондовой формах. Финансовые фонды денежные фонды, формируемые за счет финансовых ресурсов. Назначение финансовых фондов состоит в подготовке условий, обеспечивающих удовлетворение постоянно меняющихся общественных потребностей. Финансовый аппарат органы, осуществляющие управление финансами. К ним относятся высшие законодательные органы власти Федеральное Собрание и его две палаты Государственная Дума и Совет Федерации, Министерство финансов РФ и его органы на местах, Министерство РФ по налогам и сборам, Федеральная служба налоговой полиции, Государственный таможенный комитет РФ, финансовые отделы и управления на предприятиях различных форм собственности, осуществляющие функции оперативного управления финансами. Финансовый контроль элемент системы управления финансами, особая сфера стоимостного контроля за финансовой деятельностью всех экономических субъектов (государства, территориальных административных образований, предприятий и организаций), соблюдением финансово-хозяйственного законодательства, целесообразностью производственных расходов, экономической эффективностью финансово-хозяйственных операций
1. Оценка финансового состояния предприятия и основные способы его оздоровления
2. Финансовые средства предприятий и основные направления их использования
5. Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на предприятии
9. Системный экономический анализ предприятия с целью его финансового оздоровления
10. Основные элементы и функции государства
11. Формирование основных элементов системы управления АО-Энерго
12. Анализ платежеспособных предприятий и разработка методов финансовой санации
13. Основные элементы экологической оценки
14. Основные элементы спроса и предложения
15. Классификация систем массового обслуживания и их основные элементы
16. Сущность и основные элементы рыночного механизма
Клей для ткани UHU Textil, 19 г. 
Набор подарочный для новорождённого "Моя малышка". 
Набор керамической посуды Disney "Холодное сердце. Эльза", 3 предмета (в подарочной упаковке). 17. Понятие и элементы финансовой системы
18. Основные направления финансово-кредитной поддержки малого агробизнеса
19. Организация кормовой базы на сельскохозяйственных предприятиях и основные формы кормообеспечения
20. Основополагающие допущения, качественные характеристики и элементы финансовой отчетности
21. Элементы финансовой отчетности
25. Основные элементы оплаты и стимулирования труда в современных условиях
26. Понятие и основные элементы процесса управления
27. Основные элементы политической системы общества
28. Невербальная коммуникация, ее структура и основные элементы
29. Основные элементы сетевых графиков
30. Оборотный капитал предприятия и основные задачи управления
31. Сущность и основные элементы денежно-кредитной системы
32. Внешнеэкономическая политика России и её основные элементы
Трусики для девочек Moony, 9-14 кг, 44 штуки. 
Держатель балдахина с двойным креплением (в пенале). 
Пенал "Радужная коллекция", серый-лайм. 33. Предприятие и основные параметры его хозяйственной деятельности
35. Эстетическое сознание и его основные элементы
36. Внедрение принципов экологического менеджмента на ОАО "Московский шинный завод"
37. Система экологического менеджмента нефтегазодобывающего предприятия на примере ОАО "НОВАТЭК"
41. Институциализация контроллинга на предприятии
43. Внедрение целевого управления затратами в рамках системы стратегического контроллинга
44. Анализ основного и оборотного капитала. Анализ финансовой устойчивости предприятия
48. Доходы как финансовая основа хозяйственной деятельности торгового предприятия
Игра со звонком "Путаница". 
Ступка с пестиком "Mayer & Boch", 250 мл. 
Карандаши чернографитные Faber-Castell "GRIP 2001", 12 штук с 2 ластиками и точилкой. 49. Анализ финансового состояния предприятия АПК
50. Анализ финансового состояния предприятия на основе бухгалтерсой отчетности
52. Общая оценка финансового состояния предприятия по данным бухгалтерской и статической отчетности
53. Анализ финансовой деятельности и бухучет на предприятии "АРНИКА" г.Гомель
57. Финансовая отчетность предприятия и её значение
58. Анализ итоговых финансовых результатов деятельности предприятия. Анализ баланса
59. Анализ финансовой деятельности предприятия ЗАО "Ртищевские продукты"
61. Амортизация основных средств предприятия
62. Алгоритм анализа финансовой устойчивости предприятия
63. Финансовые анализ предприятия на примере ОАО "Транснефть"
64. Внедрение отдела маркетинга на предприятии /на примере Леспромхоза/
Мягкая игрушка "Волк. Забивака", 21 см. 
Этажерка для обуви, 5 полок. 
Шар предсказаний, 12 см. 65. Основные направления улучшения условий труда на предприятии
66. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
67. Платежные карточки в России. Расчет - Анализ финансового состояния предприятия
68. Повышение эффективности финансово-экономической деятельности предприятия ЗАО
73. Особенности финансового состояния предприятия в переходной экономике
74. Расчет и анализ аналитических коэффициентов финансовой деятельности предприятия
75. Основные фонды предприятий
76. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО "Хладокомбинат"
77. Анализ финансового состояния предприятия
78. Анализ финансового состояния предприятия
79. Анализ финансового состояния предприятия
80. Анализ финансового состояния предприятия
Лоток для кухни раздвижной, 30(50,5)х42,5x6,5 см. 
Папка-сумка "Тролли", А4. 
Фигурка декоративная "Колокольчик", 6x10 см. 81. Анализ финансового состояния предприятия (на примере ООО "Бейсуг")
82. Исследование основных фондов предприятия
83. Финансовый анализ рентабельности и ликвидности предприятия на примере ООО "X"
84. Финансовый анализ предприятия
85. Финансовый анализ предприятия (расчеты по балансу)
89. Анализ финансового состояния предприятия ОАО “Пермэнерго”
90. Финансово-хозяйственный анализ сельскохозяйственного предприятия
91. Анализ финансовых возможностей предприятия ОАО «АВТОВАЗ» для организации маркетинговой деятельности
92. Финансовая политика предприятия (на примере ООО «Хлебокомбинат Илекский»)
93. Показатели финансовых результатов предприятия
94. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия
95. Бизнес-план, как основной инструмент планирования на предприятии
96. Доходы как финансовая основа хозяйственной деятельности торгового предприятия
Подставка деревянная для ножей Regent (сосна, 5 отверстий). 
Беговел "Funny Wheels Rider Sport" (цвет: оранжевый). 
Подушка "Нордтекс. Влюбленный скворец", 40х40 см. 97. Диагностирование финансового состояния предприятия
98. Основные методы и пути минимизации финансового риска
99. Управление финансовым состоянием предприятия
Совок №5. 
