|
|
|
сделать стартовой | добавить в избранное |
 |
|
Экономика и Финансы Микроэкономика, экономика предприятия, предпринимательство
Принятие решений в менеджменте |
Гуашь "Классика", 12 цветов. 
Фонарь садовый «Тюльпан». ВВЕДЕНИЕ Результатом работы менеджера является управленческое реше- ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег- да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от- ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен- ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши реше- ния оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Полу- чается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проб- лем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим. Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действо- вать настолько механически, что уже не замечаем процессы, кото- рые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознание нами какой-то проблемы и ее решением проходят до- ли секунды и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то ал- горитм ее решения уже становится программой, которую наш мозг вы- полняет автоматически. Но большинство проблем, которые встречаются в работе менед- жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то- же своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Давайте сперва выясним, что же такое решение и когда оно возникает ? Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая со- бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодо- лению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью - нельзя сра- зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой си- туации от действительной. В результате этих отклонений и появ- ляются проблемы. СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Принятие неэффективых решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. В своей книге "Филосо- фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает следующие этапы. ПРАВИЛЬНАЯ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСА Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос.
Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что : - не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; - не допустили, чтобы краткосрочное соображение домирирова- ли над среднесрочными и долгосрочными; - полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле- ны; - обдумали эту проблему всесторонне и глубоко; - собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зре- ния. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия реше- ний обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но вы- ражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как иссле- дование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф- фективного решения. ПОСЛЕДСТВИЯ Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размыш- лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мок- ли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решеРЕШЕНИЕ Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше- ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбо- ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и поднотовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше- ния. ПОСЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой- дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо- леть все неожиданности. ИЗ ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. В свей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини- мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда- чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но- вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста- рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де- лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответствнность, делегровали свои полномочия в принятии дан- ного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време- нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд". Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет.
И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло- дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагась только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо- бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимат решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует мед- лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня- тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед- шее. Поэтому опытный менеджер должент обладать профессионалной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы. На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать толко то, что может принести прибыль фирме. Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фир- мой "Локхид". Эта самолетостроительная компания вложила 1 мил- лиард долларов в проект нового пассажирского самолета "Эл-1011 Тристар". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход . Тут бы руководству "Локхида" и остано- виться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на при- нятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти зат- раты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэ- тому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не сколько денег уже затрачено на это в прошлом. В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили ста- рый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Принятие решений является самым важным делом в работе менед- жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу- чения, а не тогда , когда от тебя уже зависит судьба предприятия. ния по отношению к другому, когда результаты уже определенц и СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.:Инфра-М, 1997.-344с. 2. Майталь Ш. Экономика для менеджеров.-М.:"Дело",1996.-416 с. 3. Якокка Л. Карьтера менеджера. - М.:Прогресс, 1991.- 384
Деятели, работающие по данной схеме, либо не могут, либо не хотят концентрироваться на текущих задачах и решениях. Иногда им кажется, что задачи слишком сложны; в иных случаях они не принимают никаких решений по той лишь причине, что боятся совершить ошибку. Как вы уже, несомненно, знаете, отказ от принятия решения зачастую равноценен санкции на его принятие другими людьми; иногда, что еще хуже, дальнейший ход действий обусловливается последствиями непринятых решений. • Временщик. Имеется в виду человек, нацеленный в первую очередь на продвижение вверх по карьерной лестнице. Такие деятели, думающие исключительно о высоком, считают занятия менеджментом среднего звена не более чем времяпрепровождением. Большую часть своего времени они предпочитают тратить не на работу над проектом, а на демонстрацию окружающим своих амбиций. Сталкиваясь с необходимостью принятия решения, они обычно начинают активно интересоваться чужим мнением. Спору нет, лидер может интересоваться позицией окружающих, но в то же время у него должно быть собственное четкое мнение – прежде всего потому, что он совмещает анализ текущих задач с долгосрочным планированием
1. Экономико-математическое моделирование процесса принятия решения в менеджменте
2. Стресс-менеджмент. Гендерные особенности принятия решений
3. Системы принятия решений, оптимизация в Excel и базы данных Access
4. Метод последовательных уступок (Теория принятия решений)
5. Профессионализм политолога: анализ, принятие решений, управление событиями
11. Методология и методы принятия решения
12. Системы поддержки и принятия решений
13. Теория игр и принятие решений
14. Модели и методы принятия решения
15. Природа процесса принятия решения
16. Роль систем отображения информации в процессе принятия решений
Сменная кассета "Барьер 6", для жесткой воды, для всех типов фильтров "Барьер". 
Защита "Карапуз" для автомобильного кресла от детских ножек, с карманами. 
Набор мебели для каминной комнаты "Коллекция". 17. Системы Поддержки Принятия Решений
18. Принятие решения человеком
19. Творческое мышление как результат принятия решения
20. Практическая методика принятия решений в пяти шагах
21. Решение проблем и принятие решений
27. Создание систем поддержки принятия решений
28. Обработка и анализ информационных потоков: системы поддержки принятия решений
29. Принятие решений в условиях неопределенности
30. Принятие решений об оптимизации ассортимента
31. Психологические смещения при принятии решения
32. Ловушки, подстерегающие нас при принятии решений
Ниблер силиконовый "Зайчик", розовый. 
Мягкая игрушка "Волк. Забивака", 21 см. 
Этажерка для обуви, 5 полок. 33. Механизмы процесса принятия решения у животных
34. Принятие решений в системе административно-государственного управления
36. Обработка информации и принятие решения в системах ближней локации
37. Программное обеспечение системы принятия решений адаптивного робота
41. Процесс принятия решения потребителями о покупке в спортивных магазинах
42. Математические методы в теории принятия решений
43. Анализ и разработка схемы принятия решений в организации
44. Какие задачи решает товарный знак. Особенности принятия решений в управлении инновациями
45. Механизм усовершенствования принятия решений
46. Принятие решений в условиях риска
47. Процесс принятия решения в организации
48. Риск при принятии решения в кадровой сфере
Карандаши цветные, трехгранные, 18 цветов. 
Противень глубокий "Mayer & Boch", мраморная крошка, 30,9 см. 
Стульчик-сумка для кормления и путешествий с пеленальной площадкой. 49. Теория полезности и принятие решений в условиях риска
50. Основы принятия решений в федеративном государстве
51. Особенности взаимосвязи социальной идентичности и жизнестойкости при принятии решений
53. Принятие проектных решений в задачах производственного и операционного менеджмента
57. Принятие управленческих решений
58. Технология процесса принятия и реализации управленческих решений
59. Сущность и методы принятия управленческих решений
60. Влияние внешней среды на принятие управленческих решений
61. Выработка конкурентоспособных стратегических решений на основе подходов к менеджменту
62. Принятие управленских решений
63. Принятие оптимальных решений в условиях неопределенности
64. Процесс принятия внешнеполитических решений: Деятельность СНБ в период администрации Дж Буша
Кондитерский шприц с насадками "Mayer & Boch" (15 предметов). 
Кролик "Bunnies" с магнитами, 9,5 см. 65. Методы принятия управленческого решения
66. Проблема принятия управленческого решения
68. Принятие управленческих решений
69. Система принятия верных решений
73. Принятие финансового решения
74. Управленческие решения: сущность, требования, механизм разработки, этапы и процедуры принятия
76. Использование максимальной оценки при обосновании и принятии краткосрочных решений в бизнесе
77. Рациональное решение и этапы его принятия
79. Коллективные методы принятия управленческих решений
80. Принципы принятия организационных решений и контрольный список Фуллера
Пакеты фасовочные, 10(+8)x27 см (1000 штук). 
Самоклеящиеся этикетки, A4, 105x74 мм, 8 этикеток на листе. 
Защита от включения конфорок плиты, 4 штуки, прозрачный. 81. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений
83. Принятие судебного решения в арбитражном процессе
84. Процесс принятия потребительского решения
85. Анализ и диагностика ситуации принятия управленческих решений
89. Методы принятия управленческих решений
90. Обоснование и принятие кадровых решений
91. Особенности принятия управленческих решений
92. Принятие и реализация управленческих решений
93. Принятие управленческих решений в ООО "Трест СКМ"
94. Принятие управленческих решений на основе маржинального анализа
95. Принятие управленческих решений по ценообразованию
Заварочный чайник "Mayer & Boch", 1,5 л. 
Набор детской складной мебели Ника "Фиксики. Азбука". 
Набор цветных карандашей Stilnovo, 24 цвета. 97. Процесс принятия управленческого решения
98. Процесс принятия управленческого решения
99. Разработка и принятие управленческих решений
100. Техника принятия управленческого решения
Совок №5. 
Мелки восковые, 64 штуки. 
